Liệu các quản lý cửa hàng của bạn có thể giải thích tại sao dự báo nhu cầu lại sai? Một nghiên cứu năm 2009 về hơn 60,000 dự báo chuỗi cung ứng cho thấy rằng những điều chỉnh nhỏ của con người đối với các dự báo của máy tính thường làm cho chúng trở nên tồi tệ hơn, vì vậy kỹ năng cần đào tạo là đánh giá khi nào và mức độ điều chỉnh. Đó là cốt lõi của việc đào tạo dự báo tồn kho bằng AI. Dự báo nhu cầu là dự đoán về lượng sản phẩm mà người mua sắm sẽ mua trong một khoảng thời gian nhất định, và công cụ dự báo AI xây dựng nó dựa trên doanh số bán hàng trong quá khứ và các tín hiệu khác. Hướng dẫn này trình bày cách thiết kế chương trình đào tạo xoay quanh một nhiệm vụ: đánh giá dự báo nhu cầu và các giả định đằng sau nó. Nó bao gồm chuẩn bị, thực hành với phản hồi, một trường hợp cụ thể với bài tập thực hành lại, một bảng tiêu chí chấm điểm và một bài kiểm tra chuyển giao. Tài liệu này được viết cho các giám đốc đào tạo bán lẻ và quản lý vận hành cửa hàng. Trường hợp cụ thể và bảng tiêu chí chỉ là hình minh họa, vì vậy chuyên gia vận hành cửa hàng nên xem xét chúng trước khi chấm điểm bất kỳ ai.
sự kiện nhanh chóng
| câu hỏi | Câu trả lời ngắn |
|---|---|
| Bạn tập luyện môn gì? | Kiểm tra dự báo nhu cầu so với những gì người quản lý biết về cửa hàng. |
| Người quản lý tạo ra sản phẩm gì? | Một quyết định (chấp nhận, điều chỉnh hoặc leo thang) kèm theo bằng chứng và các giả định làm cơ sở. |
| Bạn chấm điểm như thế nào? | Thang điểm từ 0 đến 2 với các lỗi nghiêm trọng được xác định rõ. |
| Những gì không được bảo hiểm? | Xây dựng mô hình, hoặc kết nối công cụ dự báo với hệ thống quản lý kho. |
| Huấn luyện không thể giải quyết được vấn đề gì? | Dữ liệu kém chất lượng, quy tắc đặt hàng cứng nhắc và thiếu thẩm quyền điều chỉnh đơn hàng. |
| Ai sẽ xác nhận vụ việc? | Trước khi sử dụng, xin vui lòng tham khảo ý kiến quản lý cửa hàng. |
1. Mô tả vấn đề về hiệu năng
Hãy tưởng tượng một người quản lý đang mở bản đề xuất đặt hàng hàng tuần cho cửa hàng. Công cụ này gợi ý lượng nước đóng chai và đồ uống nóng ở mức bình thường cho tuần tới. Cô ấy biết rằng một cuộc chạy bộ từ thiện sẽ khiến phố chính bị đóng cửa vào Chủ nhật. Dự báo thời tiết không đề cập đến điều đó.
Nhiệm vụ không phải là vận hành công cụ. Người quản lý phải đọc khuyến nghị, tìm ra những giả định đằng sau đó, so sánh chúng với những gì cô ấy biết ở địa phương, và quyết định phải làm gì và hỏi gì. Các khuyến nghị đến từ một mô hình chỉ nhìn thấy những gì nó được cung cấp. Người quản lý nhìn thấy thực tế.
Phần mở đầu này là một tình huống giả định, không phải là một sự cố thực tế từ khách hàng. Nó cho thấy tại sao kỹ năng này lại là một kỹ năng lập luận. Một người quản lý có thể hiểu rõ các màn hình của công cụ nhưng vẫn chấp nhận một con số bị sai lệch do một sự kiện cục bộ, sự chậm trễ của nhà cung cấp hoặc sự thay đổi về vị trí trưng bày. Khóa đào tạo này tập trung vào việc đánh giá một dự đoán. Nó không đề cập đến cách công cụ dự báo liên kết với hệ thống quản lý kho, đó là một chủ đề riêng biệt với người phụ trách riêng.
2. Chẩn đoán những thiếu sót về kiến thức và bối cảnh.
Hãy so sánh những gì vị trí đó cần với những gì mà các bài kiểm tra đào tạo hiện nay yêu cầu. Một bài kiểm tra về các tính năng của công cụ sẽ kiểm tra khả năng ghi nhớ: "Bạn tìm thấy khuyến nghị hàng tuần ở đâu?" Nó không thể cho thấy liệu người quản lý có thể phát hiện ra một giả định đáng ngờ hay không. Đó là phân tích và đánh giá. Hướng dẫn của chúng tôi về Phù hợp các hoạt động học tập với phân loại Bloom. Bài viết giải thích cách đánh giá mức độ đòi hỏi nhận thức của một nhiệm vụ như thế này.
Sau đó, hãy kiểm tra những nguyên nhân mà việc đào tạo không thể khắc phục:
- Dữ liệu Công cụ này có theo dõi các chương trình khuyến mãi, sự kiện địa phương, thời tiết và thời gian giao hàng hay chỉ theo dõi các giao dịch bán hàng trước đó?
- Thẩm quyền. Người quản lý có thể thay đổi đơn đặt hàng hay chỉ có thể phê duyệt đề xuất?
- Tools. Người quản lý có thể xem lý do tại sao công cụ đề xuất con số đó, hay chỉ xem con số đó thôi?
- Thủ tục. Có cách nào để báo cáo dự báo thời tiết sai và nhận được câu trả lời không?
- Thực hành. Đã bao giờ có nhà quản lý nào được yêu cầu phản bác dự báo và giải thích lý do chưa?
Chỉ có vấn đề cuối cùng là thiếu sót rõ ràng về đào tạo. Hãy nêu tên các vấn đề khác cho nhà tài trợ và thống nhất ai chịu trách nhiệm cho từng vấn đề. Một người quản lý được đào tạo để đặt câu hỏi về dự báo nhưng không thể thay đổi thứ tự sẽ nhanh chóng bỏ cuộc.
3. Thiết kế quá trình chuẩn bị và luyện tập có mục đích.
Ba lớp, mỗi lớp có nhiệm vụ riêng.
Chuẩn bị: kiểm tra các điều kiện tiên quyết. Hãy đưa ra một bản chẩn đoán ngắn gọn về các thuật ngữ được sử dụng trong trường hợp này, chẳng hạn như dự báo, thời gian giao hàng, lượng hàng tồn kho an toàn và hiệu quả khuyến mãi. Việc kiểm tra lại xác nhận rằng các điều kiện tiên quyết đã được đáp ứng. Không báo cáo đây là tình trạng sẵn sàng.
Thực hành: các bài thực hành bảng điểm cân bằng, với phản hồi gắn liền với các quyết định. Thay vì đánh giá dự báo chỉ dựa trên một con số, hãy cung cấp cho các nhà quản lý một bảng điểm nhỏ để họ xem xét. Bảng điểm có thể hỏi bốn điều: độ chính xác của một vài dự báo gần đây như thế nào, dự báo có nghiêng về một phía (có xu hướng dự đoán quá cao hoặc quá thấp), chi phí khi hết hàng so với chi phí khi dự trữ quá nhiều, và những giả định nào nhà quản lý có thể xác nhận hoặc nghi ngờ. Mỗi phòng thí nghiệm yêu cầu một quyết định và một lý do.
Phản hồi nên tập trung vào quyết định: "Bạn đã đặt tên cho sự kiện nhưng không nói rõ bạn sẽ thay đổi thứ tự bao nhiêu đơn vị" sẽ hữu ích hơn là "Ý tưởng hay đấy". Hướng dẫn của chúng tôi về... Thiết kế bài tập tương tác với phản hồi hữu ích đi xa hơn.
Xem xét và chuyển giao: thảo luận về một lựa chọn không rõ ràng. Ý kiến trực tiếp từ quản lý khu vực hoặc người lập kế hoạch bổ sung hàng hóa sẽ hữu ích nhất khi cả hai quyết định đều có thể biện minh được, chẳng hạn như điều chỉnh nhỏ hoặc leo thang vấn đề. Việc xem xét không đồng bộ là đủ cho các kiểm tra đơn giản, chẳng hạn như liệu người học đã liệt kê các giả định hay chưa. Hướng dẫn của chúng tôi về Kết hợp việc tự học theo tốc độ riêng với huấn luyện trực tiếp Hướng dẫn cách tách hai phần đó.
Vài lời về bằng chứng, vì nó định hình nội dung giảng dạy. Trong một nghiên cứu năm 2009 trên Tạp chí Dự báo Quốc tế, Fildes, Goodwin, Lawrence và Nikolopoulos Nghiên cứu đã phân tích hơn 60,000 dự báo và kết quả từ bốn công ty chuỗi cung ứng, xem xét điều gì xảy ra khi mọi người điều chỉnh các dự báo do máy tính tạo ra. Trung bình, việc điều chỉnh đã cải thiện độ chính xác trong hầu hết các trường hợp, nhưng những điều chỉnh nhỏ thường làm cho dự báo trở nên tệ hơn, và việc điều chỉnh tăng lên ít có khả năng giúp ích hơn so với việc điều chỉnh giảm xuống, điều mà các tác giả cho là thiên kiến lạc quan. Đó là một nghiên cứu về những người lập kế hoạch chuỗi cung ứng, chứ không phải quản lý cửa hàng, vì vậy nó không phải là bằng chứng về các cửa hàng của bạn. Tuy nhiên, nó gợi ý những gì cần thực hành: điều chỉnh khi bạn có lý do chính đáng, nói rõ mức độ thay đổi và lý do, và kiểm soát sự lạc quan của chính mình.
4. Một trường hợp đã được giải quyết kèm phản hồi và phương án thử lại
Ví dụ minh họa. Người quản lý vận hành cửa hàng nên xác nhận trường hợp và tiêu chí trả lời trước khi sử dụng.
Trường hợp. Một công cụ đề xuất đặt mua cùng số lượng nước đóng chai và đồ uống nóng như Chủ nhật tuần trước. Hồ sơ vụ việc cho thấy doanh số bán hàng trong tám tuần. Trong tuần thứ năm, một chương trình khuyến mãi đã giúp doanh số bán hàng tăng mạnh. Một cuộc chạy bộ từ thiện sẽ đóng cửa phố chính vào Chủ nhật, và cửa hàng nằm trên tuyến đường đó. Hàng từ nhà cung cấp sẽ đến vào thứ Năm.
Nhiệm vụ. Hãy giải thích quyết định, nêu rõ bằng chứng bạn đã sử dụng và cho biết bạn cần thêm thông tin hoặc sự hỗ trợ nào khác.
Lần thử đầu tiên. "Dự báo này dựa trên doanh số thực tế, nên tôi sẽ chấp nhận." Người đánh giá hỏi dự báo này dựa trên giả định gì về tuần khuyến mãi, liệu nó có biết về đợt bán hàng sắp tới hay không, và điều gì sẽ xảy ra nếu cửa hàng bán hết hàng trước giờ ăn trưa. Người học không có câu trả lời cho cả ba câu hỏi.
Phản hồi và thử lại. Người đánh giá chỉ ra tuần lễ khuyến mãi trong hồ sơ vụ việc và thông báo sự kiện, đồng thời yêu cầu người học viết lại quyết định kèm theo các giả định của nó.
Một nỗ lực mạnh mẽ hơn. Người học nhận thấy doanh số tuần thứ năm có vẻ bị thổi phồng do chương trình khuyến mãi và hỏi liệu mô hình đã loại bỏ nó chưa. Họ chỉ ra rằng sự kiện này nằm ngoài phạm vi dự đoán của mô hình và đề xuất tăng lượng đặt hàng nước lên một mức nhất định, đồng thời giữ nguyên lượng đặt hàng đồ uống nóng, vì việc giao hàng vào buổi sáng có lẽ bán được nhiều đồ uống lạnh hơn đồ uống nóng. Họ nêu ra những yếu tố có thể thay đổi quyết định của mình, chẳng hạn như phản hồi từ trụ sở chính về đợt giao hàng năm ngoái, và hỏi người quản lý khu vực liệu họ có thể đặt thêm một đơn hàng trước khi giao hàng vào thứ Năm hay không. Họ ghi lại sự thay đổi để lần đánh giá tiếp theo có thể so sánh với doanh số đã bán.
Tại sao mỗi câu trả lời lại có thể chấp nhận được hoặc chưa đầy đủ. Đánh giá dựa trên các tiêu chí đã được phê duyệt. Lần thử đầu tiên có thể đúng, nhưng không thể chứng minh điều đó vì chưa có giả định nào được kiểm tra. Lần thứ hai mạnh mẽ hơn vì nó cho thấy những gì đã được giả định, những gì đã được điều chỉnh và tại sao, và quyền hạn của người quản lý kết thúc ở đâu. Thêm một biến thể điều chỉnh một lượng nhỏ mà không có lý do, và hỏi nhóm xem điểm số nên thay đổi như thế nào.
5. Đánh giá năng lực và lập kế hoạch chuyển giao
Chấm điểm từng tiêu chí từ 0 đến 2. Điều chỉnh các tiêu chí với chuyên gia của bạn: bảng đánh giá này là điểm khởi đầu được đề xuất mà chuyên gia của bạn nên xác nhận.
| Tiêu chí | 0: vắng mặt hoặc không được hỗ trợ | 1: một phần, có thiếu sót | 2: Hoàn chỉnh và có căn cứ |
|---|---|---|---|
| Kiểm tra giả định | Chấp nhận số điện thoại mà không cần hỏi thêm gì. | Đặt câu hỏi về một giả định, nhưng lại bỏ qua một giả định khác. | Nêu rõ các giả định chính và những gì sẽ được dùng để kiểm chứng chúng. |
| Lý do đưa ra quyết định | Không đưa ra lý do nào. | Lý do đã được đưa ra, nhưng quy mô của sự thay đổi thì chưa được giải thích. | Quyết định, quy mô thay đổi, các phương án thay thế và sự không chắc chắn được giải thích rõ. |
| Sử dụng bằng chứng | Bỏ qua hồ sơ vụ án. | Sử dụng một phần bằng chứng. | Sử dụng dữ liệu và kiến thức địa phương để phân biệt từng cái một. |
| Ranh giới | Đề xuất thay đổi nằm ngoài thẩm quyền của người quản lý. | Đề cập đến các giới hạn một cách không nhất quán. | Làm việc theo đúng quy trình đã được phê duyệt và chủ động yêu cầu trợ giúp khi thiếu thông tin hoặc thẩm quyền. |
Hãy định nghĩa riêng các lỗi nghiêm trọng, ví dụ như đặt hàng vượt quá giới hạn an toàn hoặc giới hạn không gian. Điểm tổng thể không bao giờ được che giấu lỗi nghiêm trọng. Hãy kiểm tra xem hai người đánh giá có cho cùng một điểm cho cùng một câu trả lời hay không trước khi bạn dựa vào điểm số. Hướng dẫn của chúng tôi về đánh giá khả năng phán đoán và giải quyết vấn đề trong quá trình đào tạo Nội dung này đề cập chi tiết hơn về các điểm neo và hiệu chỉnh người đánh giá.
Để kiểm tra việc chuyển giao, hãy giao cho mỗi người quản lý một trường hợp mới sau một khoảng thời gian trì hoãn, sau đó thêm một hoạt động theo dõi tại nơi làm việc: đánh giá dự báo thực tế tiếp theo tại bộ phận của họ, được viết ra với các giả định và quyết định, thảo luận với người quản lý khu vực và được chấm điểm theo cùng một tiêu chí.
Có hai biện pháp phù hợp với thiết kế này: chất lượng kiểm tra giả định và chất lượng của lý do quyết địnhSo sánh kết quả cơ sở với một nhiệm vụ theo dõi chưa từng thấy trước đó, và xác định đối tượng, mẫu số và thời điểm trước khi bắt đầu. Sau đó, tìm kiếm những thay đổi đồng thời, chẳng hạn như việc phát hành công cụ dự báo mới, một mùa vụ hoặc sự thay đổi trong quy tắc đặt hàng, trước khi đánh giá hiệu quả của quá trình huấn luyện. Điểm số cao hơn chỉ chứng tỏ khả năng suy luận tốt.
Những bằng chứng nào sẽ cho thấy người học có thể đánh giá một dự báo?
Trong một trường hợp chưa từng thấy, hãy tìm kiếm ba điều sau: người quản lý nêu rõ các giả định đằng sau con số, đưa ra lý do và mức độ điều chỉnh, và cho biết họ cần biết những gì hoặc sẽ hỏi ai. Sau đó, hãy kiểm tra hồ sơ của cửa hàng: liệu các dự báo đã được xem xét có được thảo luận không, và các ghi chú có được lưu giữ không? Hãy cẩn thận khi chỉ dựa vào kết quả tồn kho, vì nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến chúng.
Trong trường hợp phương thức giao hàng tương tác giúp ích
Các định dạng tương tác rất hữu ích khi mọi người cần đưa ra câu trả lời trước khi thảo luận nhóm. Trong một phiên trực tiếp, người điều phối có thể trình bày dự báo và hồ sơ vụ việc, yêu cầu mỗi nhà quản lý bỏ phiếu chấp nhận, điều chỉnh hoặc chuyển tiếp và thêm lý do ngắn gọn, sau đó tiết lộ kết quả trước khi thảo luận. Cùng một vụ việc có thể được thực hiện theo tốc độ riêng để chuẩn bị và theo dõi mà không cần biết trước kết quả. AhaSlides, một nền tảng tương tác toàn diện dành cho các nhóm và lớp học, hỗ trợ học tập tương tác và chuyển đổi linh hoạt giữa hình thức học trực tiếp và tự học. Hãy kiểm tra kỹ bất kỳ chức năng soạn thảo, phản hồi hoặc báo cáo cụ thể nào mà bạn dự định sử dụng so với quy trình làm việc của riêng bạn, và coi AI, trình mô phỏng và các tích hợp là bên ngoài hoặc chưa được xác nhận cho đến khi bạn thấy chúng hoạt động.
Những điều mà huấn luyện không thể khắc phục được
- Dữ liệu kém chất lượng. Nếu công cụ này không bao giờ ghi nhận các chương trình khuyến mãi hoặc sự kiện, thì kết quả đầu ra của nó sẽ không được hoàn chỉnh.
- Các quy tắc sắp xếp nghiêm ngặt. Lịch trình đặt hàng cố định giới hạn những gì người quản lý có thể điều chỉnh.
- Thẩm quyền. Người quản lý không thể đặt thêm đơn hàng chỉ có thể nêu ra vấn đề.
- Những hạn chế vẫn còn tồn tại sau khi kỹ năng được cải thiện. Thời gian giao hàng của nhà cung cấp, không gian trưng bày sản phẩm và các quy định của trụ sở chính vẫn được áp dụng.
Các câu hỏi thường gặp
Nội dung đào tạo về dự báo tồn kho bằng AI nên bao gồm những gì?
Làm thế nào để đọc một khuyến nghị, tìm ra các giả định của nó, so sánh chúng với kiến thức địa phương và quyết định nên làm gì. Việc xây dựng mô hình và liên kết các công cụ với hệ thống kho dự trữ là những chủ đề riêng biệt.
Quản lý cửa hàng có cần hiểu thuật toán không?
Không cần chi tiết. Họ cần biết công cụ đó được cung cấp những gì, nó không thể nhận biết được những gì và làm thế nào để biết khi nào một con số trông không chính xác.
Bạn đánh giá kỹ năng thẩm định dự báo như thế nào?
Đánh giá quyết định cùng với các giả định và lý do của nó dựa trên một tiêu chí rõ ràng, và xác định riêng các lỗi nghiêm trọng.
Làm sao bạn biết khóa đào tạo đã có hiệu quả?
Chấm điểm một trường hợp mới, chưa từng thấy trước đây sau một thời gian trì hoãn, dựa trên cùng một tiêu chí đánh giá, so sánh với trường hợp cơ sở và kiểm tra xem những thay đổi nào khác đã xảy ra trong thời gian đó.
Ai nên xem xét lại trường hợp và tiêu chí đánh giá?
Một quản lý vận hành cửa hàng nắm rõ phạm vi sản phẩm, quy tắc đặt hàng và giới hạn phê duyệt trước khi bất kỳ ai bị đánh giá dựa trên những tiêu chí đó.
Bắt đầu từ đâu
Hãy chọn một quyết định dự báo mà các quản lý của bạn đưa ra mỗi tuần. Viết một trường hợp với giả định còn nhiều nghi vấn, điều chỉnh thang đánh giá bốn tiêu chí với sự hỗ trợ của quản lý vận hành cửa hàng và tiến hành thử nghiệm với một nhóm nhỏ. Chấm điểm lại trường hợp đó một tháng sau trước khi mở rộng quy mô.
Để xem cách một trường hợp như thế này có thể được vận hành trực tiếp và tái sử dụng theo tốc độ riêng sau đó, hãy thử trong AhaSlides.
