De fleste organisationer siger, at de værdsætter løbende forbedringer. Langt færre bruger det som en vane snarere end et slogan. De, der gør det, fra Toyota til et skoledistrikt i New York, har en tendens til at dele én egenskab: de mennesker, der er tættest på arbejdet, har tillid til at opdage problemer og løse dem, og løsningerne kontrolleres, før de gentages.
Denne guide dækker, hvad kontinuerlig forbedring er, de fire rammeværk bag det, seks virkelige eksempler med de erfaringer, de tilbyder, og hvordan du får en cyklus i gang i dit eget team.
Hvad er løbende forbedring?
Kontinuerlig forbedring er den løbende indsats for at gøre processer, produkter eller tjenester lidt bedre, igen og igen. Det er ikke et projekt med en målstregen. Ideen hviler på to overbevisninger: ingen nuværende proces er så god, som den kunne være, og de mennesker, der udfører arbejdet, er normalt bedst placeret til at se, hvor den bryder sammen.
Det japanske ord for det er kaizen, der betyder "forandring til det bedre" [1]Ledelseskonsulent Masaaki Imai bragte udtrykket til et globalt forretningspublikum med sin bog fra 1986. Kaizen: Nøglen til Japans konkurrencemæssige succes, baseret på hvad han havde set hos Toyota og andre japanske producenter.
PDCA-cyklussen bag det meste forbedringsarbejde
Næsten alle forbedringsmetoder kører på den samme firetrinsløjfe, kendt som PDCA eller Deming-cyklussen. [2]:
- Plan. Definer problemet, målet og hvordan du vil måle succes.
- Tor Prøv ændringen i lille skala, så en fiasko koster lidt.
- Check. Sammenlign resultaterne med målet. Har målingen ændret sig?
- Lov. Hvis det virkede, så gør det til standardarbejdsmåden. Hvis ikke, så juster planen og prøv igen.
Løkken slutter aldrig. Hver "handling" bliver udgangspunktet for den næste "plan".
Fire metoder til kontinuerlig forbedring
- Kaizen: små, hyppige ændringer foreslået af de personer, der udfører arbejdet, normalt med få eller ingen kapitaludgifter.
- Læs: en arbejdsmetode, der fjerner alt, der ikke tilfører værdi for kunden, såsom ventetid, omarbejde og unødvendige overdragelser.
- Seks Sigma: en datadrevet tilgang, ofte organiseret som Definer, Mål, Analyser, Forbedr og Kontroller (DMAIC), der sigter mod at reducere defekter og variationer [3].
- Adræt: korte leveringscyklusser med regelmæssige retrospektiver, så teamet lærer og justerer sig undervejs i arbejdet.
Disse er ikke rivaler. Mange organisationer låner fra alle fire.
6 eksempler på kontinuerlig forbedring
1. Toyota: Enhver arbejder kan stoppe linjen
Toyotas produktionssystem er det mest citerede eksempel på kontinuerlig forbedring, og med god grund. Enhver medarbejder kan trække i en "andon-snor" for at stoppe produktionslinjen, når de opdager en defekt. Problemet håndteres med det samme, og lærdommen går tilbage i processen, så den ikke vender tilbage. Det koster langt mindre at opdage en fejl ved kilden end at finde den for enden af produktionslinjen eller efter levering.
Små rettelser tæller lige så meget. På Toyotas Tsutsumi-fabrik brød en turguide sig ikke om at lægge sin taske på gulvet, mens hun talte med besøgende, så hun foreslog kroge på et gelænder på gangstien. Hendes chef var enig, og en kollega monterede dem. Det er en lille ændring, men den viser mønsteret: personen med problemet foreslår løsningen, og den bliver godkendt og udført hurtigt. [4].
Lektie: gør det sikkert og nemt at rejse et problem, og tak den person, der gør det.
2. Amazon: At trække i snoren på kundeklager
Amazon lånte Andon-ideen til kundeservice. Ifølge Marc Onetto, daværende chef for Amazons globale operationer og kundeservice, kan en agent, der hører om en gentagen defekt, "stoppe køen" ved at tage produktet væk fra hjemmesiden, indtil defekten er rettet. [5]Virksomheden er også kendt for sin "baglæns" vane med at skrive den kundevendte pressemeddelelse for et nyt produkt, før de udvikler det, hvilket tvinger teamet til at definere, hvad forbedringen betyder for kunden.
Lektie: skub beslutningen til de mennesker, der hører om problemet først.
3. Virginia Mason Medical Center: stopper køen på et hospital
I 2002 begyndte Seattle Hospital Virginia Mason at implementere principperne fra Toyota Production System på tværs af det medicinske center. [6]Deres patientsikkerhedsalarmsystem, der er modelleret efter Andon-snoren, giver personalet mulighed for at slå alarm om alt, der kan skade en patient. Forbedringsarbejdet var også rettet mod de daglige processer, herunder den tid, det tog at få medicin ud til patienterne. [7].
Lektie: Metoden bevæger sig. Kortlægning af en proces, find forsinkelsen og test af en løsning fungerer lige så godt på en afdeling som på en fabriksgulv.
4. Pearl River skoledistrikt: PDCA i uddannelse
Pearl River School District i New York var en af de første vindere af Malcolm Baldrige National Quality Award i 2001. Distriktet brugte PDCA-cyklussen til at definere det meste af sit arbejde, fra bestyrelseslokalet til klasseværelset. Mellem 1996 og 2001 steg andelen af elever, der dimitterede med et Regents-diplom, fra 63 % til 86 %. [8].
Lektie: beslut, hvad du vil måle, og hvem der ejer den næste iteration.
5. Softwareteams: tilbageblik
Agile softwareteams indbygger forbedringer i kalenderen. Ved afslutningen af hvert sprint holder teamet en tilbageblik: hvad gik godt, hvad gjorde ikke, og hvilke en eller to ændringer skal prøves næste gang. Fordi cyklussen er kort, er en dårlig idé billig at opgive, og en god idé forværres hurtigt.
Lektie: skriv forbedring i dagbogen, så det ikke afhænger af, at nogen husker det.
6. Træningsteams: Lukning af feedback-sløjfen
Træningsafdelinger, der udfører evalueringer efter sessioner, bruger allerede PDCA: de planlægger sessionen, afholder den, tjekker feedbacken og justerer. Det svage punkt er normalt "Check". Formularer indsamles, men indholdet ændres sjældent.
En mere bevidst tilgang:
- Definer, hvad godt ser ud, før sessionen, såsom en specifik ændring i adfærd, ikke kun tilfredshedsscorer.
- Indsaml feedback under sessionen såvel som efter den.
- Vælg den eller de to ændringer med den største sandsynlige effekt.
- Kør den opdaterede session, og mål igen.
At spørge under sessionen forkorter tiden mellem feedback og handling. En vurderingsskala glider ind AhaSlideslader for eksempel deltagerne score flere punkter på én gang og viser gruppens spredning på skærmen med det samme, så diskussionen starter fra reelle tal. Du kan også bruge en levende afstemning til hurtige ja- eller nej-tjek. For mere information om at køre sessioner som denne, se vores guide til interaktiv træning.
Lektie: Feedback tæller kun som forbedring, når den ændrer det, du gør næste gang.
Sådan starter du din egen forbedringscyklus
- Vælg én proces, der forårsager regelmæssig friktion, såsom onboarding, overdragelser eller mødeopfølgning.
- Spørg de mennesker, der udfører arbejdet, hvor det går langsommere. fiskebensdiagram er en nyttig måde at sortere årsagerne på.
- Vælg én ændring og én måling, f.eks. tid eller fejlrate.
- Prøv det i lille skala i en bestemt periode, og tjek derefter målet.
- Behold det, der virkede, skriv det ind i standardprocessen, og vælg det næste problem.
Almindelige fejl, der hæmmer løbende forbedringer
Betragter det som et engangsprojekt. En kaizen-begivenhed giver tidlige gevinster, hvorefter vanen forsvinder. Byg i stedet forbedringer ind i ugentlige evalueringer, retrospektiver og debriefinger efter levering.
Måling af indsats, ikke resultater. Antallet af afholdte workshops siger ikke meget. Spor fejlrater, cyklustid eller tid til kompetence.
Springer Act-trinnet over. Uden at opdatere standardprocessen starter det næste team, der støder på det samme problem, forfra.
At udelade de mennesker, der udfører arbejdet. Forbedringer, der gives videre fra ledere, får overholdelse snarere end engagement. Toyotas Andon-snor fungerer, fordi linjemedarbejderen trækker i den, ikke en kvalitetschef.
Ofte stillede spørgsmål
Hvad er forskellen mellem kontinuerlig forbedring og innovation?
Innovation er en stor forandring, såsom et nyt produkt eller en redesignet proces. Kontinuerlig forbedring er mange små ændringer, der foretages konsekvent. De virker sammen: innovation sætter en ny basislinje, og kontinuerlig forbedring øger præstationen derfra.
Hvordan ved man, om en løbende forbedringsindsats virker?
Tjek om løkken lukkes. Opstår der problemer ved kilden? Testes og måles ændringerne? Giver resultaterne næring til den næste cyklus? Hvis du er usikker på nogen af disse, er "Kontrollér eller Handl"-trinnet sandsynligvis brudt sammen. Kør en fuld cyklus på én proces, og brug den som din reference.
Kan små teams bruge løbende forbedringer?
Ja. Med færre godkendelseslag mellem at opdage et problem og løse det, bevæger små teams sig ofte hurtigere. Et team på fem personer kan køre en fuld PDCA-cyklus på én proces på et par uger.
Kilder
[1] ASQ. Hvad er Kaizen? https://asq.org/quality-resources/kaizen
[2] ASQ. PDCA-cyklus: Hvad er Plan-Do-Check-Act-cyklussen? https://asq.org/quality-resources/pdca-cycle
[3] ASQ. Hvad er Six Sigma? https://asq.org/quality-resources/six-sigma
[4] Graban, M. Vores Toyota-turguiders kaizen. Lean Blog. https://www.leanblog.org/2014/11/our-toyota-tour-guides-kaizen/
[5] Onetto, M. (2014). Da Toyota mødte e-handel: lean hos Amazon. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/when-toyota-met-e-commerce-lean-at-amazon
[6] AHRQ Patient Safety Network. Innovation og lean-tænkning: gensidigt støttende partnere i transformationen af sundhedsvæsenet. https://psnet.ahrq.gov/perspective/innovation-and-lean-thinking-mutually-supportive-partners-transformation-health-care
[7] LCMD. Kaizen-eksempler: kontinuerlig forbedring på tværs af brancher. https://www.lcmd.io/en/blog/kaizen-examples-continuous-improvement-across-industries
[8] SSTI. Baldrige-prismodtagerne inkluderer førstepladsen i uddannelseskategorien. https://ssti.org/blog/baldrige-awardees-include-first-education-category
