Strateegilise plaani näited + 11 tööriista tõhusaks strateegiliseks planeerimiseks

Enamik strateegilisi plaane ebaõnnestub mitte valede eesmärkide, vaid igapäevaste otsustega mitteseotud plaani tõttu. Uuringud näitavad, et 60–90% strateegilistest plaanidest ei käivitu kunagi täielikult [1] ja ainult 27% töötajatest pääseb üldse ligi oma organisatsiooni strateegilisele plaanile [2].

Hea strateegiline planeerimine nõuab kahte asja: selget arusaama sellest, kus te olete ja kuhu te liigute, ning tööriistu, mis aitavad teil jälgida lõhet nende kahe vahel. See juhend hõlmab mõlemat – koos praktiliste näidete ja 11 tööriistaga, mida teie meeskond saab rakendada.

Mis on strateegiline plaan?

Strateegiline plaan on dokument, mis kirjeldab organisatsiooni pikaajalisi eesmärke, nende saavutamise strateegiaid ja edusammude mõõtmiseks kasutatavaid mõõdikuid. Tavaliselt hõlmab see 3–5-aastast perioodi ning seob organisatsiooni missiooni ja visiooni konkreetsete, mõõdetavate eesmärkidega.

Strateegiline plaan ei ole aastaeelarve, tegevuskava ega projektide loend – need teenivad strateegiat, mitte ei defineeri seda.

Tugeva strateegilise plaani põhikomponendid:

• missioon – miks organisatsioon eksisteerib
• Vision — milline näeb välja edu 3–5 aasta pärast
• Eesmärgid — organisatsiooni üldised eesmärgid
• Eesmärgid — iga eesmärgi alla kuuluvad konkreetsed, mõõdetavad verstapostid
• Algatused — eesmärke edendavad projektid ja tegevused
• Meetrika — kuidas edusamme jälgitakse

Strateegilise plaani näited tüübi järgi

Strateegilised plaanid on valdkonnati ja organisatsioonilise etapiti väga erinevad. Siin on näited selle kohta, kuidas erinevad organisatsioonid neid struktureerivad.

Näide 1: Tooteettevõte — OKR-põhine plaan

missioon: Aidake kaugmeeskondadel hõõrdumisteta koostööd teha.

Visioon: Saa 2028. aastaks hajutatud ettevõtete vaikimisi asünkroonseks suhtlusvahendiks.

Eesmärk 1: Kasvata järgmise 12 kuu jooksul igakuiste aktiivsete kasutajate arvu 40%.
- Põhitulemus 1: iOS-i ja Androidi mobiilirakenduse käivitamine teiseks kvartaliks.
- Põhitulemus 2: Uute töötajate arvu vähendamine 34%-lt 18%-le.
- Põhitulemus 3: Saavutada NPS 45 või kõrgem 4. kvartaliks.

Eesmärk 2: Laiene ettevõtte segmendile.
- Põhitulemus 1: Aasta lõpuks sõlmida 10 ettevõtte lepingut (üle 50 000 dollari).
- Põhitulemus 2: SOC 2 II tüüpi sertifitseerimise lõpuleviimine 3. kvartaliks.

Näide 2: Mittetulundusühing – missiooniga kooskõlas olev plaan

missioon: Suurendada juurdepääsu alusharidusele vähekindlustatud kogukondades.

Visioon: Igal meie maakonna lapsel on 2027. aastaks juurdepääs kvaliteetsele eelharidusele.

Strateegiline eesmärk 1: Suurendada programmi mahtu kahe aasta jooksul 30%.
- Eesmärk: Avada kaks uut programmikohta detsembriks 2025.
- Mõõdik: registreeritud laste arv kuust kuusse.

Strateegiline eesmärk 2: Mitmekesistage rahastamist, et vähendada sõltuvust ühest toetusallikast.
- Eesmärk: kindlustada 3 uut sihtasutuse toetust ja suurendada individuaalsete annetajate baasi 25%.
- Mõõdik: tulude protsent muudest allikatest peale esmase toetuse.

Näide 3: Keskmise suurusega B2B-ettevõte — tasakaalustatud tulemuskaardi plaan

Kasutades tasakaalustatud tulemuskaardi raamistikku (vt allpool olevat tööriista 5), ​​struktureerib see ettevõte oma plaani nelja perspektiivi alusel:

• Financial: Kasvatada brutotulu 20% ja parandada ärikasumi marginaali 12%-lt 16%-le.
• Klient: Vähendada klientide lahkumist 8%-lt 5%-le ja suurendada kliendi eluaegset väärtust 15%.
• Sisemine protsess: Vähendage müügitsükli keskmist pikkust 90 päevalt 60 päevale.
• Õppimine ja kasv: Viia läbi täielik valdkondadeülene juhtimiskoolitus kõikidele osakonnajuhatajatel.

11 tõhusa strateegilise planeerimise tööriista

Need on raamistikud, mida enamik organisatsioone strateegiliste plaanide loomisel ja elluviimisel kasutab. Need ei välista teineteist – enamik meeskondi kasutab kahte või kolme koos.

1. SWOT-analüüs

SWOT on lühend sõnadest Strengths (tugevused), Weaknesses (nõrkused), Opportunities (võimalused) ja Threats (ohud). See on struktureeritud viis nii sisemiste (tugevused ja nõrkused) kui ka väliste (võimalused ja ohud) tegurite hindamiseks, mis mõjutavad organisatsiooni strateegilist positsiooni.

Raamistik pärineb 1960. aastatel Albert Humphrey ja tema meeskonna tööst Stanfordi uurimisinstituudis, kes uurisid, miks ettevõtte planeerimine pidevalt ebaõnnestub [3].

Kasutage SWOT-analüüsi oma planeerimistsükli alguses, et veenduda, et plaan põhineb reaalsusel, mitte ainult juhtkonna eelistustel.

2. PEST-analüüs

PEST tähistab poliitilisi, majanduslikke, sotsiaalseid ja tehnoloogilisi tegureid. See on makrokeskkonna skaneerimise raamistik, mis aitab organisatsioonidel mõista väliseid tingimusi, mis võivad nende strateegiat mõjutada.

Harvardi Ärikooli professor Francis Aguilar tutvustas raamistikku oma 1967. aasta raamatus Ärikeskkonna skaneerimine [4]. Laiendatud versioon, PESTLE, lisab õiguslikke ja keskkonnategureid.

PEST toimib hästi enne uuele turule sisenemist või kiirelt muutuvates tingimustes – regulatiivsete muudatuste, inflatsiooni või demograafiliste muutuste korral. See süvendab teie SWOT-analüüsi välist külge.

3. OKR-id (eesmärgid ja võtmetulemused)

OKR-id jagavad strateegia ambitsioonikate eesmärkide (Objectives) hierarhiaks, mis on seotud mõõdetavate tulemustega, mis määratlevad, milline edu välja näeb (Peamised tulemused). Raamistiku töötas välja Andy Grove Intelis 1970. aastatel ja see dokumenteeriti tema 1983. aasta raamatus. Kõrge väljundihaldus [5]. John Doerr tõi selle meetodi Google'isse 1999. aastal, kus sellest sai ettevõtte laienemise põhiosa.

OKR-id eraldavad soovitud suuna mõõdetavast vastutusest: eesmärk annab kõigile teada, kuhu te liigute; põhitulemused näitavad, kas olete sinna jõudnud.

OKR-id määratakse tavaliselt meeskonna tasandil kord kvartalis ja ettevõtte tasandil kord aastas ning nende ülevaatustsükkel toob edusammud ja probleemid varakult esile.

4. SMART-eesmärgid

SMART on kriteeriumide raamistik eesmärkide sõnastamiseks, mis on spetsiifilised, mõõdetavad, saavutatavad, asjakohased ja ajaliselt piiritletud. Akronüümi seostatakse laialdaselt George Dorani 1981. aasta artikliga ajakirjas ... Halduse ülevaade [6].

Kui OKR-id kipuvad seadma ambitsioonikaid ja ülepingutatud eesmärke, siis SMART-eesmärgid on loodud operatiivse selguse huvides. Need vastavad küsimusele: kas see eesmärk tähendab kõigile lugejatele sama asja? Kui ei tähenda, siis see ei ole SMART.

Kasutage SMART-kriteeriume, et kontrollida iga strateegilise plaani eesmärki enne selle lõplikku vormistamist.

5. Tasakaalustatud tulemuskaart

Tasakaalustatud tulemuskaart on tulemusjuhtimise raamistik, mis tõlgib strateegia neljaks mõõtmisperspektiiviks: finants-, kliendi-, siseprotsessi- ning õppimis- ja kasvuperspektiiviks. Robert Kaplan ja David Norton tutvustasid seda 1992. aasta uuringus. Harvard Business Review artikkel "Tasakaalustatud tulemuskaart: tulemuslikkust parandavad mõõdikud" [7].

Põhiline arusaam on see, et finantsnäitajad iseenesest on mahajäävad näitajad – need näitavad, mis juhtus, mitte miks. Juhtivate näitajate jälgimine klientide, protsesside ja personali arendamise lõikes võimaldab organisatsioonidel tuvastada teostusprobleeme enne, kui need finantsandmetes kajastuvad.

See on eriti kasulik küpsetele organisatsioonidele, kus mitme osakonna ühildamine ühiste strateegiliste prioriteetidega on pidev väljakutse.

6. Sinise ookeani strateegia

Sinise ookeani strateegia on raamistik uue, konkurentsitu tururuumi loomiseks, selle asemel et konkureerida olemasolevatel, ülerahvastatud turgudel („punane ookean“). INSEADi professorid W. Chan Kim ja Renée Mauborgne töötasid selle raamistiku välja ja avaldasid selle oma 2005. aasta raamatus. Sinise ookeani strateegia: kuidas luua konkurentsitu tururuum ja muuta konkurents ebaoluliseks [8].

Raamistik kasutab strateegiat Canvas — visuaalne tööriist, mille abil saab kaardistada, kuidas teie pakkumine konkureerib peamiste konkurentsitegurite lõikes — ja nelja tegevuse raamistik, mis küsib, milliseid tegureid tuleks kõrvaldada, vähendada, tõsta või luua.

Sinise ookeani strateegia on kõige asjakohasem siis, kui teie meeskond hindab, kas konkureerida olemasolevas kategoorias tugevamalt või liikuda kõrvalasuvasse valdkonda, kus on väiksem konkurentsisurve.

7. Porteri viis jõudu

Porteri viie jõu mudel on konkurentsianalüüsi raamistik, mille töötas välja Michael Porter Harvardi Ärikoolist ja tutvustas oma 1979. aasta artiklis. Harvard Business Review artikkel "Kuidas konkurentsijõud kujundavad strateegiat" [9].

Need viis jõudu on: tööstusharu sisemine konkurentsitihedus, uute tulijate oht, asendustoodete või -teenuste oht, ostjate läbirääkimisjõud ja tarnijate läbirääkimisjõud. Koos määravad need tööstusharu konkurentsi intensiivsuse ja atraktiivsuse.

Kasutage viit jõudu uue turule sisenemise hindamisel, omandamise hindamisel või küllastunud turul eristumise otsustamisel.

8. Ansoffi maatriks

Ansoffi maatriks kaardistab kasvustrateegiad kahes dimensioonis: tooted (olemasolevad vs uued) ja turud (olemasolevad vs uued). Igor Ansoff avaldas raamistiku 1957. aastal Harvard Business Review [10]. Neli sellest tulenevat kvadranti – turu hõlvamine, turu areng, tootearendus ja mitmekesistamine – esindavad kasvavaid riskitasemeid.

Meeskondadele, kes otsustavad, kuhu kasvuinvesteeringuid suunata, muudab Ansoffi maatriks iga valiku riskiprofiili selgeks. Turuletoomine (olemasoleva toote suurema koguse müümine olemasolevatele klientidele) kaasneb teistsuguse riskiga kui mitmekesistamine (uus toode uuele turule) ja maatriks sunnib seda vestlust pidama.

9. Strateegiakaart

Strateegiakaart on organisatsiooni strateegia visuaalne esitus, mis näitab strateegiliste eesmärkide vahelisi põhjuslikke seoseid. See on tihedalt seotud tasakaalustatud tulemuskaardiga – Kaplan ja Norton vormistasid selle kontseptsiooni oma 2001. aasta raamatus. Strateegiale keskendunud organisatsioon [11].

Kui tasakaalustatud tulemuskaart annab teile mõõtmissüsteemi, siis strateegiakaart annab teile loogika: see näitab, miks töötajate oskuste parandamine viib paremate protsesside, paremate klienditulemuste ja paremate finantstulemusteni.

10. Kaskaadsete eesmärkide raamistik

Kaskaadmudel seob organisatsiooni tasandi eesmärgid meeskonna tasandi eesmärkide ja individuaalse tasandi tegevustega. Igal tasandil seatakse eesmärgid, mis toetavad otseselt eelnevat taset. Tulemuseks on selge piir selle vahel, mille kallal iga töötaja töötab, ja selle vahel, mida organisatsioon püüab saavutada.

Praktikas kombineeritakse kaskaadplaneerimist sageli OKR-idega: ettevõtte OKR-id kanduvad üle osakonna OKR-idesse, mis omakorda kanduvad üle üksikute panustajate eesmärkidesse. Oluline on kontrollida kooskõla igal tasandil – mitte ainult eesmärkide seadmine, vaid ka veendumine, et need ka tegelikult kokku klapivad.

11. Stsenaariumide planeerimine

Stsenaariumiplaneerimine on struktureeritud protsess strateegia väljatöötamiseks ja testimiseks mitme usutava tuleviku, mitte ühe prognoosi põhjal. Algselt töötas Royal Dutch Shell selle lähenemisviisi välja 1970. aastatel ning see saavutas laialdase tunnustuse, kui Shell seda 1973. aasta naftakriisi lahendamiseks kasutas [12].

Põhimeetod hõlmab kahe kõige ebakindlama ja mõjukama muutuja tuvastamist teie keskkonnas, 2x2 tulemuste maatriksi joonistamist ja iga kvadrandi jaoks strateegilise narratiivi loomist. Seejärel testivad meeskonnad oma plaani iga stsenaariumi suhtes, et teha kindlaks, millised valikud kehtivad mitme tuleviku puhul ja millised on panused ühele tulemusele.

Stsenaariumide planeerimine on kõige väärtuslikum tööstusharudes, mis seisavad silmitsi märkimisväärse ebakindlusega: regulatiivsete muutuste, tehnoloogiliste häirete või makromajandusliku volatiilsusega.

Strateegilise plaani koostamine: kust alustada

Ükski organisatsioon ei vaja kõiki 11 tööriista korraga. Praktiline algusjärjestus:

1. Käivita a SWOT-analüüs et lähtekohaks olla, kus sa oled.
2. lisama KAHJURI kui tegutsete ebastabiilses või harjumatus keskkonnas.
3. Valige eesmärkide seadmise raamistik: OKR-id kiiresti arenevatele organisatsioonidele, SMART eesmärgid operatiivse selguse huvides või Balanced Scorecard kui vajate mitmeperspektiivilist mõõtmist.
4. Kasutama Porteri viis jõudu or Ansoffi maatriks kasvuvõimaluste hindamisel.
5. Ehitage a strateegiakaart Kui eesmärgid on paigas, on põhjuslik loogika nähtav.
6. jooks stsenaariumide planeerimine igal aastal oma eelduste stressitestimiseks.

Lõplik plaan ei pea olema pikk. Üheleheküljeline strateegiline plaan – mis hõlmab missiooni, visiooni, 3–5 eesmärki, ülesandeid koos omanike ja tähtaegadega ning peamisi mõõdikuid – on sageli kasulikum kui 50-leheküljeline dokument, mida keegi pärast kirjutamist ei loe.

Strateegiate ülevaadete läbiviimine koos AhaSlides

Strateegilise planeerimise kõige levinum ebaõnnestumisviis ei ole plaan, vaid ülevaatamine. Meeskonnad seavad eesmärgid jaanuaris ja ei vaata neid uuesti enne detsembrit, mil plaani ja reaalsuse vaheline lõhe on liiga suur, et seda kaotada.

Regulaarsed strateegiaülevaated hoiavad plaane elus. AhaSlides toetab neid sessioone reaalajas küsitluste, hinnanguskaalade ja avatud küsimuste ja vastuste vooruga, et saaksite kogu meeskonnalt tagasisidet koguda, reaalajas murekohti esile tõsta ja otsuseid langetada, kui kõik on ruumis kohal. 30-minutiline ülevaade võib hõlmata reaalajas temperatuuri kontrollimist, et näha, milliste prioriteetide osas meeskond on kindel ja milliste osas on olukord keerulisem – ilma et keegi peaks kõrgema juhi ees sõna võtma.

Õppe- ja arendusmeeskondade jaoks, kes käivitavad strateegilise planeerimise koolitust, toimib sama lähenemisviis ka õpperaamistike puhul: viige läbi reaalajas OKR-kirjutamise harjutus, küsitlege rühma, millised eesmärgid on tõeliselt mõõdetavad, ja enne edasiliikumist arutage tulemusi.

Allikad

[1] Kaplan, R. ja Norton, D. (1996). Tasakaalustatud tulemuskaart: strateegia elluviimineHarvard Business School Press. Tsiteeritud teoses: ClearPoint Strategy. „50+ strateegilise planeerimise ja teostuse statistikat.“ https://www.clearpointstrategy.com/blog/strategic-planning-statistics

[2] ClearPoint Strategy. „50+ sisukat strateegilise planeerimise ja elluviimise statistikat.“ https://www.clearpointstrategy.com/blog/strategic-planning-statistics

[3] Aguilar, F. J. (1967). Ärikeskkonna skaneerimineMacmillan. Arutelu allikas: ResearchGate. „SWOT-analüüsi päritolu“. https://www.researchgate.net/publication/368734936_The_origins_of_SWOT_analysis

[4] Aguilar, F. J. (1967). Ärikeskkonna skaneerimineMacmillan. Tsiteeritud allikas: SCIRP. https://www.scirp.org/reference/referencespapers?referenceid=217884

[5] Grove, AS (1983). Kõrge väljundihaldus. Random House. Kokkuvõte teoses: What Matters. „OKR-i päritolulugu“. https://www.whatmatters.com/articles/the-origin-story

[6] Doran, GT (1981). „Juhtkonna eesmärke ja sihte saab sõnastada nutikalt ja arusaadavalt.“ Halduse ülevaade, 70 (11), 35 – 36.

[7] Kaplan, RS ja Norton, DP (jaanuar–veebruar 1992). „Tasakaalustatud tulemuskaart: tulemuslikkust parandavad mõõdikud.“ Harvard Business Review, 70 (1), 71 – 79. https://hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance-2

[8] Kim, WC ja Mauborgne, R. (2005). Sinise ookeani strateegia: kuidas luua konkurentsitu tururuum ja muuta konkurents ebaoluliseksHarvardi Ärikooli Kirjastus. https://www.blueoceanstrategy.com/authors/

[9] Porter, ME (märts–aprill 1979). „Kuidas konkurentsijõud strateegiat kujundavad.“ Harvard Business Review. https://hbr.org/1979/03/how-competitive-forces-shape-strategy

[10] Ansoff, HI (september–oktoober 1957). „Mitmekesistamise strateegiad.“ Harvard Business Review, 35 (5), 113 – 124.

[11] Kaplan, RS ja Norton, DP (2001). Strateegiale keskendunud organisatsioonHarvardi Ärikooli Kirjastus.

[12] Wilkinson, A. ja Kupers, R. (mai 2013). „Elamine tulevikus.“ Harvard Business Review. https://hbr.org/2013/05/living-in-the-futures