Les employés qui estiment que leur entreprise investit dans leur développement ont 76 % plus de chances de rester [1]. Ce chiffre explique pourquoi les équipes RH considèrent la formation et le développement comme une priorité stratégique et non comme une simple formalité administrative.
Ce guide couvre:
- Que signifie la formation et le développement en GRH ?
- Pourquoi c'est rentable pour l'entreprise
- Le processus en cinq étapes que la plupart des équipes de formation et de développement utilisent
- Quels types d'entraînement donnent des résultats ?
- Comment mesurer si un programme a fonctionné
Que signifie la formation et le développement en GRH ?
La formation et le développement en GRH constituent le processus structuré visant à aider les employés à acquérir les compétences, les connaissances et les comportements nécessaires à leurs fonctions actuelles et futures. Ce domaine s'inscrit au sein des RH, au même titre que le recrutement, la gestion de la performance et la rémunération.
Ces deux termes sont généralement liés, mais ils s'appliquent à des horizons temporels différents :
Les deux sont importants. La formation seule permet de disposer d'une main-d'œuvre capable d'occuper les emplois actuels. Le développement seul, sans compétences actuelles, crée des lacunes qui nuisent aux performances à court terme.
Pourquoi c'est important pour l'entreprise
L'argumentaire commercial est facile à démontrer car les données vont dans le même sens :
- Le revenu: Les entreprises dotées de programmes de formation complets ont un revenu par employé 218 % plus élevé que celles qui n’ont pas de programmes formels [2].
- Productivité et profit : Gallup constate que les organisations sont 17 % plus productives et 21 % plus rentables lorsque les employés reçoivent la formation dont ils ont besoin [3].
- Rétention: Le rapport 2024 de LinkedIn sur l'apprentissage en milieu de travail a révélé que les entreprises dotées d'une forte culture d'apprentissage enregistrent un taux de rétention supérieur de 57 % à celui des entreprises ayant une culture d'apprentissage de base [4]. Cela modifie considérablement le calcul des coûts de recrutement.
Il y a aussi un impact culturel positif. Un environnement d'apprentissage attire les personnes désireuses d'évoluer, et cet effet se répercute : l'équipe se renforce, la mobilité interne augmente et davantage de managers sont promus en interne plutôt que d'être recrutés à prix d'or.
Le processus en cinq étapes
La plupart des équipes de formation et de développement suivent une version du modèle ADDIE, un cadre développé à l'Université d'État de Floride en 1975 pour l'armée américaine et adopté par la suite largement dans le secteur privé [5]. En pratique, il se décompose en cinq étapes.
1. Identifier les besoins de formation
Effectuez une analyse des besoins de formation : comparez les performances ou les compétences actuelles aux exigences du poste. Les écarts sont mis en évidence par les évaluations de performance, les retours des responsables, les bilans de compétences et les entretiens de départ. Négliger cette étape risque de conduire les programmes à résoudre le mauvais problème.
2. Concevoir le programme
Choisissez le format, le contenu, la séquence et le mode de diffusion. C'est ici que vous décidez entre formation en direct et à votre rythme, en groupe et individuelle, en présentiel et en virtuel. Chaque choix de conception doit répondre à une lacune identifiée à la première étape.
3. Élaborer des matériaux
Créez ou trouvez le contenu : présentations, exercices, scénarios, évaluations ou modules vidéo. Cela prend plus de temps que prévu ; il est donc conseillé de réaliser un test auprès d’un petit groupe avant le déploiement complet. Pour les modules autonomes ne nécessitant pas la création d’un LMS complet, un créateur de cours en ligne Permet de fournir plus rapidement le matériel aux apprenants.
4. Dispenser la formation
Mettez en œuvre le programme. La qualité de la présentation est aussi importante que celle du contenu, car un cours bien conçu mais sans participation représente un gaspillage de budget. Lors des sessions en direct, les éléments interactifs tels que les sondages, les questions-réponses et les activités de groupe favorisent généralement une meilleure mémorisation que les cours magistraux passifs.
5. Évaluer l'efficacité
Mesurez si la formation a fonctionné, puis intégrez les enseignements tirés à la prochaine analyse des besoins. Modèle de Kirkpatrick ci-dessous vous donne une structure pour cela.
Types de formation courants en GRH
Formation d'intégration
Ce programme d'intégration aborde les attentes liées au poste, les processus, les outils et la culture de l'entreprise pour les nouvelles recrues. Son bon déroulement influe directement sur la rapidité d'intégration et le taux de rétention à 90 jours.
L'approche d'intégration d'Amazon est un exemple éloquent : l'entreprise utilise des listes de contrôle structurées pour le premier jour, des parrains et marraines attitrés, et des parcours de formation spécifiques à chaque poste et adaptés à chaque fonction. Les nouvelles recrues occupant des postes opérationnels bénéficient d'une formation pratique sur les équipements dès la première semaine, plutôt que de cours théoriques.
La formation des compétences
Formation ciblée sur une compétence technique ou fonctionnelle précise, comme l'utilisation d'un CRM, la maîtrise d'un outil d'analyse de données ou l'application d'une méthode de gestion de projet. Généralement courte, pratique et immédiatement applicable.
Le développement du leadership
Ce programme développe les compétences managériales des personnes accédant à des postes de direction ou les occupant déjà : communication, prise de décision, coaching et dynamique organisationnelle. C’est la catégorie la plus susceptible d’être sous-financée compte tenu de son impact sur l’ensemble du secteur.
Formation à la conformité
Instructions obligatoires sur les exigences légales, réglementaires ou de sécurité, telles que la prévention du harcèlement, la protection des données et la santé et la sécurité au travail. Ce contenu étant souvent exigé par la loi, le véritable défi de conception consiste à le rendre suffisamment attrayant pour que les utilisateurs le retiennent plutôt que de le survoler.
Formation sur la diversité, l'équité et l'inclusion
Ce programme sensibilise et développe les compétences en matière de pratiques équitables au travail. Son efficacité est optimale lorsqu'il s'inscrit dans une stratégie globale de diversité, d'équité et d'inclusion (DEI). Les sessions isolées, sans suivi structuré, modifient rarement les comportements.
Mesurer si cela fonctionnait
Le cadre d'évaluation de la formation le plus couramment utilisé est le modèle de Kirkpatrick, publié pour la première fois par Donald Kirkpatrick en 1959 [6]. Il comporte quatre niveaux :
Où se situe le rôle des RH ?
Dans le contexte de la formation et du développement, les professionnels des RH s'occupent généralement de :
- Réaliser des analyses des besoins de formation avec les responsables
- Conception de programmes ou recherche de prestataires externes
- Gestion du budget de formation et développement et des relations avec les fournisseurs
- Suivi des dossiers d'achèvement et de conformité
- Évaluer l'efficacité du programme et en rendre compte
- Lier le développement aux parcours professionnels et aux plans de succession
Dans les grandes organisations, ce travail est partagé entre les partenaires RH, qui identifient les besoins et conseillent les managers, et une équipe dédiée à la formation et au développement, qui conçoit et anime les programmes. Dans les petites entreprises, un seul généraliste RH s'en charge souvent.
Organiser des séances d'entraînement auxquelles les gens participent réellement
Le contenu ne représente que la moitié du problème. L'autre moitié réside dans la participation : les employés qui se désintéressent mentalement d'une session obligatoire n'assimileront ni n'appliqueront les notions abordées. Trois éléments permettent de changer cette dynamique :
- La pertinence prime sur la valeur de la production. Les gens s'investissent lorsqu'ils perçoivent l'application concrète d'une notion à leur travail. Les concepts abstraits, sans lien avec l'activité professionnelle, perdent rapidement leur intérêt.
- Des boucles de rétroaction courtes permettent de maintenir les gens actifs. Un sondage rapide, une question de mise en situation ou un vote à main levée pendant la séance permettent de déceler la confusion avant qu'elle ne s'aggrave.
- La sécurité psychologique favorise la franchise. Les personnes qui craignent de paraître incompétentes n'osent pas poser de questions ni admettre leurs lacunes. La manière dont un animateur gère les réponses erronées donne le ton à l'ensemble du groupe.
C'est ici que AhaSlides Il s'intègre parfaitement. Les équipes de formation et développement l'utilisent pour ajouter des sondages en direct, des échelles d'évaluation, des questions-réponses et des nuages de mots aux sessions de formation sans changer d'outil. Les formateurs en conformité proposent des quiz de vérification des connaissances en cours de session au lieu d'un seul test final, et les animateurs de formations au leadership utilisent des sondages anonymes pour recueillir des avis sincères avant d'ouvrir une discussion. Les résultats s'affichent en temps réel, permettant ainsi aux formateurs de s'adapter aux connaissances réelles des participants.
AhaSlides Il propose plus de 30 types de diapositives interactives et en ajoute de nouvelles environ tous les mois. Certaines des plus récentes correspondent parfaitement à des moments clés de la formation :
Les erreurs courantes à éviter
1. Omettre l'analyse des besoins. Un manager demande un atelier de leadership, il est organisé, et six mois plus tard, rien n'a changé, car le véritable problème résidait dans une mauvaise communication entre deux équipes spécifiques. Former sans diagnostic est généralement un effort vain.
2. Arrêt au niveau 1. Les enquêtes post-session semblent positives car les participants sont polis, mais la satisfaction ne prouve pas que les connaissances aient été acquises. Intégrez un contrôle des connaissances de niveau 2 à chaque programme et prévoyez un suivi 60 ou 90 jours plus tard pour évaluer les points importants.
3. Considérer le développement comme une récompense. Lorsque seuls les plus performants bénéficient d'un développement professionnel, la plupart des employés ne reçoivent aucun investissement dans leurs compétences futures, et les employés de niveau intermédiaire, pourtant compétents, se sentent invisibles. Il est essentiel d'avoir des entretiens de développement avec chaque employé, et pas seulement avec ceux identifiés comme à haut potentiel.
4. L'entraînement à la course à pied comme un événement ponctuel. La courbe de l'oubli d'Hermann Ebbinghaus, issue de ses expériences des années 1880, démontre que la mémorisation s'estompe le plus rapidement le premier jour suivant l'apprentissage, à moins d'être renforcée. Les séances de suivi, les entretiens réguliers avec le responsable et la pratique sur le terrain permettent une bien meilleure rétention des connaissances qu'un simple atelier.
Foire aux questions
Quelle est la différence entre la formation et le développement en GRH ?
La formation permet de combler les lacunes de compétences liées à un poste actuel et est généralement de courte durée et spécifique à l'emploi. Le développement, quant à lui, vise à acquérir les compétences dont un employé aura besoin dans ses futures fonctions, grâce au mentorat, à des missions stimulantes et à des programmes de leadership. Ces deux fonctions relèvent des RH, mais elles s'inscrivent dans des échéanciers et poursuivent des objectifs différents.
Comment mesure-t-on le retour sur investissement d'un programme de formation ?
Établissez une valeur de référence pour un indicateur de performance de l'entreprise avant le lancement du programme, puis comparez-la après. Les indicateurs courants incluent les taux d'erreur, le délai d'acquisition des compétences des nouvelles recrues, les taux de promotion interne et la fidélisation aux postes ciblés par la formation. Le niveau 4 (résultats) du modèle de Kirkpatrick couvre cette étape. La difficulté réside dans l'isolement de l'effet de la formation, d'où l'importance d'un point de mesure clair avant et après.
Qui est responsable de la formation et du développement au sein d'une organisation ?
Formellement, les RH sont en charge de la formation et du développement. Les grandes entreprises répartissent cette responsabilité entre une équipe dédiée (conception et mise en œuvre) et des partenaires RH (analyse des besoins et coordination avec les managers), tandis que les plus petites s'appuient sur un généraliste RH. Les managers opérationnels ont également une réelle responsabilité : ils définissent les attentes, repèrent les lacunes, consolident l'apprentissage sur le terrain et décident des priorités de développement. Les programmes qui n'impliquent jamais directement les managers ont généralement un impact limité.
Références
[1] SHRM. Statistiques sur l'apprentissage et le développement en milieu de travail. Cité dans Devlin Peck, « Statistiques sur la formation des employés » (2025). https://www.devlinpeck.com/content/employee-training-statistics
[2] Forbes / Association pour le développement des talents. Cité dans Devlin Peck, « Statistiques sur la formation des employés » (2025). https://www.devlinpeck.com/content/employee-training-statistics
[3] Gallup. Cité dans eLearning Industry, « Statistiques, tendances et données sur la formation des employés en 2025 ». https://elearningindustry.com/employee-training-statistics-trends-and-data
[4] LinkedIn Learning. Rapport sur l'apprentissage en milieu de travail 2024. https://learning.linkedin.com/resources/workplace-learning-report-2024
[5] Wikipédia. « Modèle ADDIE. » https://en.wikipedia.org/wiki/ADDIE_modelSes origines remontent à l'Université d'État de Floride, en 1975, et elle a été développée pour l'armée américaine.
[6] Kirkpatrick, DL (1959). « Techniques d'évaluation des programmes de formation ». Journal de la Société américaine des directeurs de formation. Résumé du secteur de la formation : https://trainingindustry.com/wiki/measurement-and-analytics/the-kirkpatrick-model/
