La plupart des programmes de formation échouent non pas à cause d'un contenu erroné, mais parce que l'apprentissage n'est jamais mis en application dans le monde du travail. La formation en situation de travail (FST) résout ce problème en supprimant complètement l'écart entre la salle de classe et la pratique.
Les entreprises dotées de programmes de formation complets génèrent un revenu par employé supérieur de 218 % à celui des entreprises sans formation formalisée [1]. Cet écart ne s'explique pas par la sophistication du contenu, mais par la capacité des employés à appliquer concrètement leurs acquis. La formation en situation de travail repose sur ce principe.
Ce guide explique ce qu'est la formation en situation de travail, les six principaux types de programmes, comment en mettre un en œuvre sans perturber les opérations et où AhaSlides s'intègre dans un programme de formation en situation de travail structuré.
Que signifie réellement la formation en milieu de travail ?
La formation en situation de travail désigne tout apprentissage structuré qui se déroule dans l'environnement de travail réel, avec de vrais outils, de vraies tâches et de vrais collègues. Les employés acquièrent des compétences et des connaissances en exerçant leur métier sous supervision plutôt qu'en assistant à des cours théoriques.
Cette distinction est importante. Une étude souvent citée dans le domaine de la formation et du développement a révélé que 68 % des employés considèrent la formation en situation de travail comme la méthode d'apprentissage la plus efficace à leur disposition [2]. La raison est simple : les compétences pratiquées en contexte sont bien mieux retenues que celles acquises de manière isolée.
La formation en situation de travail (FST) ne consiste pas à se retrouver seul face à une situation complexe. L'expression « sur le terrain » désigne le lieu où l'apprentissage se déroule. La formation, quant à elle, nécessite une structure : des objectifs définis, des superviseurs ou des mentors qualifiés, un suivi régulier et un système d'évaluation des progrès.
Six types de programmes de formation en milieu de travail
1. Apprentissage
L’apprentissage associe travail pratique et formation théorique, généralement sur une période d’un à cinq ans. Ce modèle est courant dans les métiers spécialisés (électriciens, plombiers, mécaniciens), mais on le retrouve également dans les services financiers, la santé et les technologies.
Un programme d'apprentissage enregistré auprès du Département du Travail américain associe un nouvel apprenti à un compagnon ou un maître artisan. L'apprenti perçoit un salaire dès le premier jour tout en préparant une certification reconnue au niveau national. Cette structure permet de limiter le taux de roulement du personnel : les apprentis qui terminent leur formation ont de fortes raisons de rester chez l'employeur qui les parraine.
2. Formation aux tâches professionnelles
La formation par instructions de travail (JIT) suit un cycle en quatre étapes : préparation du stagiaire, présentation de la tâche, exécution par le stagiaire et suivi pour corriger les erreurs et consolider les bonnes pratiques. Développée pendant la Seconde Guerre mondiale pour former rapidement et efficacement les ouvriers, cette structure reste pertinente pour toute tâche procédurale exigeant de la précision.
Le juste-à-temps (JAT) est particulièrement adapté aux tâches suivant une séquence correcte et définie : utilisation d’équipements, respect d’une liste de contrôle de conformité, traitement d’une commande client. Le formateur effectue une démonstration, explique l’importance de chaque étape, observe le stagiaire la réaliser, puis fournit un retour d’information immédiat.
3. Rotation des postes
La rotation des postes permet aux employés d'occuper deux ou plusieurs fonctions sur une période déterminée, ce qui favorise le développement de compétences transversales. Un coordinateur marketing pourrait par exemple passer trois mois au service produit, trois mois au service client et trois mois aux opérations commerciales avant d'intégrer un poste permanent.
L'argument principal en faveur de l'entreprise réside autant dans la fidélisation que dans le développement des compétences. Le rapport 2024 de LinkedIn sur l'apprentissage en milieu de travail a révélé que les entreprises qui encouragent la mobilité interne bénéficient de taux de fidélisation plus élevés et d'employés possédant des connaissances transversales plus approfondies [3]. Lorsqu'un employé entrevoit des perspectives d'évolution au sein de son organisation, il est moins susceptible d'en chercher une ailleurs.
4. Programmes de formation de remplaçants
Un stagiaire accompagne un employé plus expérimenté dans le but précis de pouvoir le remplacer en cas d'absence ou de transition. Il s'agit d'une planification de la relève mise en pratique plutôt que théorique.
Cette approche est courante dans les fonctions opérationnelles où une défaillance unique serait perturbatrice. Un responsable logistique partant en congé, par exemple, a besoin d'un remplaçant formé. Ce dernier observe les décisions prises, assiste à des réunions auxquelles il ne participe pas habituellement et prend progressivement en charge les tâches déléguées avant la passation de pouvoir.
5. Coaching et mentorat
Le coaching et le mentorat sont souvent regroupés, mais ils servent des objectifs différents.
Le coaching est axé sur une tâche précise et de courte durée. Un coach accompagne un employé sur un problème de performance spécifique, comme la gestion des réclamations clients complexes ou la préparation d'une présentation client. L'accompagnement prend fin une fois la compétence acquise.
Le mentorat est axé sur la relation et s'inscrit dans la durée. Un mentor offre un accompagnement en matière de carrière, un éclairage sur la culture d'entreprise et un réseau que le mentoré mettrait des années à construire seul. Une étude de Guider AI a démontré que les employés bénéficiant d'un mentor sont promus cinq fois plus souvent que ceux qui n'en ont pas [4].
Ces deux méthodes fonctionnent mieux lorsque le coach ou le mentor consacre un temps précis à la relation, et non pas lorsqu'il est condensé en quelques minutes.
6. Programmes de stages
Les stages permettent aux étudiants et aux jeunes diplômés de découvrir un métier de manière structurée avant que l'une ou l'autre des parties ne s'engage dans une relation professionnelle permanente. Pour l'entreprise, c'est un moyen d'évaluer les talents avec un risque limité. Pour le stagiaire, c'est une expérience directe en milieu professionnel.
Les stages structurés, c'est-à-dire ceux qui comportent des projets définis, un superviseur, des évaluations à mi-parcours et en fin de stage, ainsi qu'un objectif d'apprentissage clair, donnent de meilleurs résultats pour les deux parties que les stages non structurés qui se limitent à un soutien administratif. Lorsqu'un stagiaire mène à bien un projet concret avec des résultats mesurables, les deux parties disposent d'éléments tangibles à évaluer avant de prendre une décision d'embauche.
Qu'est-ce qui fait le succès d'un programme de formation en situation de travail ?
Définissez les objectifs avant de désigner un formateur.
L'erreur la plus fréquente dans les programmes de formation en situation de travail est d'affecter un formateur avant même d'avoir défini les critères de réussite. « Être capable de traiter de manière autonome les tickets de support de niveau 1 sous 30 jours » est un objectif réaliste. « Se mettre à niveau rapidement » ne l'est pas.
Des objectifs clairs permettent également de déterminer qui devrait être le formateur. Compétences techniques et aptitudes pédagogiques sont deux choses différentes. Le meilleur élément de l'équipe n'est pas forcément la personne la plus apte à former un nouvel employé.
Choisir délibérément les entraîneurs
Les formateurs ont besoin de temps, de patience et de la capacité d'expliquer leurs propres connaissances tacites. Certains experts sont incapables d'expliquer leur démarche, car celle-ci est devenue automatique. Un bon formateur en situation de travail sait ralentir le rythme, décomposer un processus en étapes et s'adapter au rythme d'apprentissage de la personne.
Il est essentiel de reconnaître le temps que les formateurs consacrent à la formation. Celle-ci n'est pas une activité secondaire qui s'ajoute à leurs tâches habituelles ; c'est une contribution à part entière qui doit être prise en compte dans leurs évaluations de performance.
Intégrer des boucles de rétroaction structurées
Les retours d'information en formation pratique sont souvent informels : une correction rapide par-ci, un mot d'encouragement par-là. Cela ne suffit pas. Prévoyez des entretiens hebdomadaires réguliers, selon un format précis. Demandez au stagiaire ce qui s'est bien passé, ce qui reste flou et sur quoi il a besoin de s'exercer davantage. Consignez les réponses.
Le retour d'information structuré remplit deux objectifs : il permet au stagiaire d'avoir une vision claire de ses progrès et il fournit au coordinateur du programme des données pour améliorer le programme pour la prochaine promotion.
Utilisez des évaluations courtes pour vérifier la rétention
Le programme d'intégration des employés d'Amazon utilise de courts questionnaires quotidiens pendant les deux premières semaines. L'objectif n'est pas d'évaluer les employés, mais de déceler les erreurs de compréhension avant qu'elles ne deviennent des habitudes. Mieux vaut se tromper sur une procédure de sécurité lors d'un questionnaire que de mal l'appliquer avec un chariot élévateur.
AhaSlides Cela rend cette solution pratique pour les équipes de formation et de développement ne disposant pas de plateforme LMS dédiée. Vous pouvez ainsi réaliser un quiz de cinq questions à la fin d'une session de formation, afficher les résultats en temps réel et identifier immédiatement les lacunes importantes, plutôt que de les découvrir des semaines plus tard. Les nuages de mots et les questions ouvertes sont également efficaces pour recueillir les commentaires des stagiaires en cours de formation, lorsque vous pouvez encore ajuster le programme.
Évaluez le programme, et pas seulement le stagiaire.
Le modèle à quatre niveaux de Kirkpatrick s'applique directement à la formation en situation de travail [5]. Le premier niveau concerne la réaction du stagiaire (a-t-il trouvé le programme utile ?). Le deuxième niveau porte sur l'apprentissage (est-il capable de démontrer ses compétences ?). Le troisième niveau concerne le comportement (applique-t-il ses compétences dans son travail ?). Le quatrième niveau concerne les résultats (la formation a-t-elle eu un impact sur les indicateurs clés ?).
La plupart des programmes de formation en milieu de travail s'arrêtent au niveau un. C'est au niveau trois, avec des bilans 30 et 60 jours après la fin de la formation pour vérifier le transfert des compétences, que se déroule la véritable évaluation.
Les erreurs courantes à éviter
Choisir les entraîneurs en fonction de leur disponibilité, et non de leur adéquation.
L'erreur la plus fréquente consiste à confier un nouvel employé à la personne la plus disponible plutôt qu'à un bon formateur. Maîtriser une tâche ne garantit pas automatiquement son aptitude à la transmettre. Avant d'affecter un formateur, assurez-vous de sa patience pour expliquer les gestes qu'il effectue automatiquement et expliquez-lui brièvement les objectifs du stagiaire. Si le formateur n'a jamais reçu de formation, une session de formation de formateurs d'une heure s'avère très profitable.
Laisser la formation s'éterniser sans objectif final clair
L'absence de critère de fin de formation formel constitue le deuxième problème majeur. Lorsque le stagiaire est constamment qualifié de « stagiaire » bien après qu'il soit censé être autonome, cela mine sa confiance et crée une ambiguïté quant à ses responsabilités. Le formateur et l'organisation finissent alors par le considérer comme moins compétent qu'il ne l'est réellement. Il est donc essentiel de fixer une date de fin de formation dès le départ, de la communiquer au stagiaire et d'organiser un entretien de validation formel à cette occasion.
Utiliser la formation en situation de travail comme substitut à la documentation écrite
Considérer la formation en situation de travail (FST) comme un substitut à la documentation est une erreur qui s'aggrave avec le temps. Si la seule façon d'apprendre un processus est d'observer quelqu'un l'exécuter, l'organisation rencontre un problème de gestion des connaissances autant que de formation. Le savoir-faire institutionnel disparaît à chaque départ d'un employé qualifié. La FST doit compléter les procédures écrites, et non les remplacer. Même une simple liste de contrôle ou un court enregistrement vidéo d'un processus permettent aux nouveaux employés de s'y référer une fois le formateur parti. AhaSlides' créateur de cours en ligne Une autre façon de structurer cette documentation consiste à la transformer en un module d'autoformation que les nouvelles recrues peuvent suivre de manière indépendante avant ou en parallèle de leur formation en cours d'emploi.
Sauter le suivi
Une quatrième erreur consiste à considérer la fin de la formation initiale comme la fin du programme. Les compétences acquises sur le terrain peuvent se perdre si aucun suivi n'est effectué. Un entretien de suivi, même bref, à 30 et 60 jours, permet de déceler les problèmes avant qu'ils ne deviennent des habitudes ancrées et montre au salarié que l'entreprise continue de s'investir dans son développement. Ces données sont également précieuses pour le programme lui-même : si plusieurs salariés présentent le même écart de compétences au bout de 30 jours, il est nécessaire d'adapter le contenu de la formation, et non de se contenter d'un accompagnement individuel.
Effectuer des suivis de formation en cours d'emploi avec AhaSlides
Les programmes de formation en situation de travail structurés génèrent des questions que les stagiaires hésitent souvent à poser devant leurs pairs ou leurs supérieurs. Diapositives de questions-réponses anonymes AhaSlides Offrir aux stagiaires la possibilité de poser ces questions lors des séances de groupe. Les formateurs pourront ainsi identifier les véritables sources de confusion au lieu de présumer de la compréhension simplement parce qu'aucune main n'a été levée.
Pour les programmes exécutés sur plusieurs sites ou emplacements distants, AhaSlides Fonctionne également en mode asynchrone. Envoyez une échelle d'évaluation ou une question ouverte après chaque semaine de formation. Les réponses vous indiqueront les points forts du programme et les points à approfondir avant le module suivant.
Références
[1] Association pour le développement des talents. Cité dans de nombreuses sources du secteur, notamment Formation en ligne Shift et LormanPublication originale de recherche sur l'ATD : Rapport sur l’état de l’industrie 2016.
[2] SafetyCulture / Formation SC. (2025). 10 statistiques sur la formation des employés en 2025. https://training.safetyculture.com/blog/employee-training-statistics/
[3] LinkedIn. (2024). Rapport 2024 sur l'apprentissage en milieu de travail. https://learning.linkedin.com/resources/workplace-learning-report
[4] Guider AI. (2024). Statistiques sur le mentorat : les recherches que vous devez connaître. https://guider-ai.com/blog/mentoring-statistics-the-research-you-need-to-know/
[5] Kirkpatrick, DL (1994). Évaluation des programmes de formation : les quatre niveauxBerrett-Koehler. Aperçu disponible sur https://www.kirkpatrickpartners.com/the-kirkpatrick-model/
