רוב הארגונים כבר יודעים שעליהם למדוד את איכות המנהיגות. פחות עושים זאת היטב. השאלות לעיתים קרובות מעורפלות, התהליך מרגיש ביצועי, והתוצאות נמצאות בגיליון אלקטרוני שאף אחד לא חוזר אליו.
מדריך זה מספק לאנשי משאבי אנוש ולמאמני למידה ופיתוח סט מעשי של שאלות סקר מנהיגות המסודרות לפי קטגוריה, בנוסף להנחיות לגבי עיצוב ומעקב. מחקר של גאלופ מצא שמנהלים אחראים לפחות ל-70% מהשונות בציוני מעורבות העובדים בין יחידות עסקיות [1], מה שהופך את מדידת המנהיגות לאחד הדברים בעלי המינוף הגבוה ביותר שניתן לעשות באמצעות סקר.
מה באמת מודד סקר מנהיגות
סקר מנהיגות אוסף משוב מובנה על מידת היעילות של אדם בתפקיד מנהיגותי, מנקודת מבטם של האנשים שהוא מנהל, עמיתים או שניהם. הוא בדרך כלל מכסה תקשורת, קבלת החלטות, תמיכה בצוות והתנהגות תחת לחץ.
הפורמט הנפוץ ביותר הוא הערכה של 360 מעלות, שבה מנהיג מקבל משוב בו זמנית מכפופים ישירים, עמיתים ולעיתים גם ממנהיגים בכירים. מחקר של האגודה הפסיכולוגית האמריקאית מצא כי משוב רב-מקורי (360) מוביל לשיפורים משמעותיים ביעילות המנהיגות, אך רק כאשר מנהיגים עוסקים בפעילויות מעקב כמו קביעת יעדים ואימון לאחר מכן [2]. הסקר לבדו אינו משנה התנהגות. מה שקורה לאחר מכן כן.
תקשורת
תקשורת היא המקום שבו איכות המנהיגות ניכרת בצורה הטובה ביותר ביום-יום. שאלות אלו עולות האם מנהיגים מעבירים מידע, יוצרים מרחב לדיאלוג ונותנים לאנשים את מה שהם צריכים כדי לבצע את עבודתם.
- המנהל שלי מתקשר את המטרות והסדרי העדיפויות שלי בצורה ברורה מספיק כדי שאוכל לפעול לפיהם.
(1 = לא מסכים בתוקף, 5 = מסכים בתוקף) - אני מקבל עדכונים בזמן אמת כאשר החלטות או סדרי עדיפויות משתנים.
(1 = לא מסכים בתוקף, 5 = מסכים בתוקף) - המנהל שלי מקשיב באופן פעיל ומתייחס ברצינות לתגובות שלי.
(1 = לא מסכים בתוקף, 5 = מסכים בתוקף) - באיזו תדירות המנהל שלך נותן לך משוב מועיל על עבודתך?
(לעולם לא / לעתים רחוקות / לפעמים / לעתים קרובות / תמיד) - האם יש משהו באופן שבו המנהל שלך מתקשר שהיית רוצה לראות שינוי?
(טקסט פתוח)
קבלת החלטות
מנהיגים מקבלים החלטות תחת מידע חלקי, אינטרסים מתחרים ולחץ זמן. שאלות אלו עוזרות לכם להעריך האם התהליך תקין, ולא רק האם התוצאות יצאו נכונות.
- המנהל שלי מקבל החלטות בזמן ולא דוחה אותן שלא לצורך.
(1 = לא מסכים בתוקף, 5 = מסכים בתוקף) - המנהל שלי מסביר את ההיגיון מאחורי החלטות משמעותיות.
(1 = לא מסכים בתוקף, 5 = מסכים בתוקף) - כאשר המנהל שלי מקבל החלטה שמשפיעה על הצוות, התייעצות ראשונה עם האנשים הרלוונטיים.
(1 = לא מסכים בתוקף, 5 = מסכים בתוקף) - המנהל שלי מתמודד עם אי ודאות או מצבים מעורפלים בביטחון המתאים.
(1 = לא מסכים בתוקף, 5 = מסכים בתוקף)
תמיכה ופיתוח צוות
זהו התחום שבו הפער בין התפיסה העצמית למציאות נוטה להיות הגדול ביותר. מנהיגים נוטים להפריז בהערכת היקף התמיכה שהם מספקים בפיתוח.
- המנהל שלי מגלה עניין פעיל בהתפתחות המקצועית שלי.
(1 = לא מסכים בתוקף, 5 = מסכים בתוקף) - יש לי גישה למשאבים, לכלים או להכשרה שאני צריך כדי לעשות את עבודתי היטב.
(1 = לא מסכים בתוקף, 5 = מסכים בתוקף) - המנהל שלי נותן לי את רמת האוטונומיה הנכונה: לא ניהול מיקרו ולא משאיר אותי ללא תמיכה.
(1 = לא מסכים בתוקף, 5 = מסכים בתוקף) - המנהל שלי דוגל באינטרסים של הצוות כאשר הוא מתנהל מול מחלקות אחרות או עם הנהלה בכירה.
(1 = לא מסכים בתוקף, 5 = מסכים בתוקף) - בששת החודשים האחרונים, המנהל שלי ניהל איתי שיחה משמעותית על יעדי הקריירה שלי.
(כן / לא / במידה מסוימת)
הכרה ואחריות
הכרה משפיעה על שימור עובדים ועל מוטיבציה. אחריות משפיעה על אמון. שני תחומים שבהם למנהיגים יש לעתים קרובות נקודות עיוורות.
- המנהל שלי מכיר בתרומות ונותן קרדיט היכן שמגיע לו.
(1 = לא מסכים בתוקף, 5 = מסכים בתוקף) - המנהל שלי דורש מכל חברי הצוות סטנדרטים עקביים של ביצועים.
(1 = לא מסכים בתוקף, 5 = מסכים בתוקף) - כשקורות טעויות, המנהל שלי מתמקד בלמידה במקום בהאשמות.
(1 = לא מסכים בתוקף, 5 = מסכים בתוקף) - המנהל שלי עומד בהתחייבויות שהוא לוקח כלפי הצוות.
(1 = לא מסכים בתוקף, 5 = מסכים בתוקף)
תרבות צוות והכלה
תרבות היא במידה רבה פונקציה של מה שמנהיגים מדגימים וסובלים. שאלות אלו בודקות האם הערכים שעל הקיר תואמים את המציאות בפגישות.
- המנהל שלי יוצר סביבה שבה נקודות מבט שונות מתקבלות בברכה באמת.
(1 = לא מסכים בתוקף, 5 = מסכים בתוקף) - אני מרגיש בנוח להעלות חששות או לחלוק על דעתי עם המנהל שלי מבלי לחשוש מהשלכות שליליות.
(1 = לא מסכים בתוקף, 5 = מסכים בתוקף) - המנהל שלי מתייחס לכל חברי הצוות בכבוד שווה ללא קשר לרקע או לתפקיד.
(1 = לא מסכים בתוקף, 5 = מסכים בתוקף) - ישיבות צוות הן פרודוקטיביות וניצול זמן טוב.
(1 = לא מסכים בתוקף, 5 = מסכים בתוקף)
יכולת הסתגלות ושינוי
האופן שבו מנהיגים מתנהגים במהלך שינוי הוא לעתים קרובות המבחן הברור ביותר לאיכותם. שאלות אלו שימושיות במיוחד במהלך ארגון מחדש, שינויי אסטרטגיה או תקופות של לחץ ארגוני.
- המנהל שלי מתמודד עם מכשולים ולחץ מבלי ליצור חרדה מיותרת בצוות.
(1 = לא מסכים בתוקף, 5 = מסכים בתוקף) - המנהל שלי מתאים את גישתו כאשר הנסיבות משתנות במקום להיצמד בקפדנות לתוכנית המקורית.
(1 = לא מסכים בתוקף, 5 = מסכים בתוקף) - המנהל שלי מספק הקשר ותמיכה הולמים כאשר הצוות עובר שינויים.
(1 = לא מסכים בתוקף, 5 = מסכים בתוקף)
יעילות כוללת
- בסך הכל, עד כמה המנהל שלך יעיל בתפקיד המנהיגות שלו?
(1 = מאוד לא יעיל, 5 = מאוד יעיל)
שאלה זו, בת פריט בודד, שימושית כנקודת ייחוס למעקב אחר שינוי לאורך זמן. שלבו אותה עם שאלת מעקב פתוחה:
"איזה דבר אחד המנהל שלך יכול לעשות אחרת כדי להיות יעיל יותר?"
עיצוב סקר: מה מבדיל בין שימושי לחסר תועלת
תשאירו את זה אנונימי, בכנות. גודל צוותים נמוך משמונה אנשים מקשה על שמירת אנונימיות גם כאשר התוצאות מצורפות. אם המשיבים לא סומכים על התהליך, תקבלו תשובות בטוחות חברתית ולא כנות [2].
השתמשו בקנה מידה עקבי לכל אורך הדרך. מעבר בין סולם ליקרט בן 5 נקודות וסולם של 7 נקודות באמצע הסקר מבלבל את המשיבים והופך את ההשוואות בין שאלות לא אמינות. בחרו אחת והישארו איתה.
לְעַרְבֵּב סולמות דירוג עם טקסט פתוח. פריטים כמותיים אומרים לך איפה קיימות בעיות. שאלות פתוחות לומר לך למהסקר קצר עם שניים או שלושה שדות פתוחים בדרך כלל מניב נתונים עשירים יותר מאשר כלי ארוך הכולל את כל הדירוגים.
הפעל את זה בקצב קבוע. סקר חד פעמי נותן לכם תמונת מצב. סקרים רבעוניים או דו-שנתיים מאפשרים לכם לעקוב אחר האם מאמצי הפיתוח מזיזים את המחט. ללא מדידה חוזרת ונשנית, אין לכם דרך לדעת האם הציון של מנהל השתפר בגלל שינוי בהתנהגותו או בגלל שינוי בהרכב הצוות.
הגדירו ציפיות לפני שאתם מתחילים. ספרו לאנשים מה יקרה עם התוצאות. "תשובותיכם ייבדקו על ידי משאבי אנוש וישותפו יחד עם כל מנהל" זה כנה ובונה השתתפות. שתיקה לאחר סקר הורסת את הנכונות להשלים את הסקר הבא.
דוגמה מהעולם האמיתי
חברת טכנולוגיה בינונית שערכה בדיקות בריאות רבעוניות לצוותים מצאה כי הציונים בשאלה 4 ("משוב שימושי על עבודתך") היו באופן עקבי הפריט בעל הדירוג הנמוך ביותר ברוב הצוותים. במקום להתייחס לכך ככישלון מנהיגותי, צוות הלמידה והפיתוח השתמש בנתונים כדי לעצב מחדש את תוכנית הקליטה של המנהלים, והוסיף מודול ספציפי למתן משוב מעשי. שישה חודשים לאחר מכן, אותו פריט עלה בממוצע ב-0.6 נקודות בכל קבוצת המחקר. הסקר נתן להם את האבחנה; ההכשרה נתנה להם את המנוף.
טעויות נפוצות שכדאי להימנע מהן
אפילו סקרי מנהיגות בעלי כוונות טובות נכשלים כאשר בתהליך יש בעיות עיצוב או ביצוע. אלו הן ארבע הבעיות הנפוצות ביותר שצוותי משאבי אנוש ופיתוח נתקלים בהן, יחד עם פתרונות פשוטים.
שאילת שאלות מנחות. שאלה כמו "המנהלים שלנו מתקשרים היטב עם הצוותים שלהם, האם אתה מסכים?" דוחפת את המשיבים להסכמה עוד לפני שהם גיבשו שיפוט. כתבו זאת מחדש כהצהרה ניטרלית: "המנהל שלי מתקשר את המטרות והסדרי העדיפויות בצורה ברורה מספיק כדי שאוכל לפעול לפיהם." ניסוח זה לא אמור לאותת לאיזו תשובה הארגון מקווה.
ביצוע הסקר ללא בעלים ברור. מקובל שמחלקת משאבי אנוש שולחת סקר מנהיגות, אוספת את התוצאות ואז ממתינה שמישהו אחר יפעל לפיהן. אם אף אחד לא מונה כאחראי על תהליך המעקב (סקירת ציונים, שיתוף נתונים עם מנהלים, קביעת שיחות פיתוח), הסקר הופך למבוי סתום. לפני השקת הסקר, יש להקצות בעלים ותאריך יעד לסקירה ראשונית. בלעדיו, הנתונים כמעט ולא זזים למקום שימושי.
שימוש ביותר מדי שאלות. סקר בן 40 פריטים נשמע יסודי, אך איכות התשובות יורדת בחדות ככל שאורכו עולה. המשיבים ממהרים, מדלגים על שדות פתוחים או נוטשים את הסקר לחלוטין. עבור רוב הערכות המנהיגות, 15 עד 25 פריטים הם טווח עבודה סביר. אם אתם צריכים לכסות שטח גדול יותר, חלקו אותו למודולים נושאיים המופעלים בנקודות שונות בשנה במקום לקבץ הכל למושב אחד.
שיתוף תוצאות ללא הקשר. מסירת גיליון נתונים של ציונים למנהל מבלי להסביר מה משמעות המספרים או איך נראה טווח סביר נוטה לייצר הגנתיות במקום פעולה. שיתוף תוצאות, כוללים מדריך קצר: מה כל סעיף מודד, כיצד הציונים משתווים למחזור או מדד קודם, ואיך נראה יעד שיפור ריאלי במהלך הרבעון הבא. מנהלים שמבינים מה הם בוחנים נוטים הרבה יותר לעסוק במשוב בצורה פרודוקטיבית.
שאלות נפוצות
באיזו תדירות עלינו לערוך סקר מנהיגות?
רוב הארגונים נהנים ממחזור דו-שנתי: פעם בסביבות אמצע השנה ופעם בסמוך לסוף השנה. זה נותן למנהלים מספיק זמן בין הסקרים כדי לעבוד על תחומי פיתוח לפני קבלת סבב משוב נוסף. בדיקות רבעוניות פועלות היטב עבור פריטים ספציפיים (כמו שאלת האפקטיביות הכוללת), אך סקרים מלאים כל שלושה חודשים עלולים להוביל לעייפות הסקרים ולירידה בשיעורי התגובה.
מהו שיעור תגובה טוב לשאוף אליו?
עבור סקר פנימי שבו ההשתתפות מעודדת אך אינה חובה, שיעור תגובה של 70% ומעלה נחשב בדרך כלל יציב. מתחת ל-50%, קשה לפרש את הנתונים בצורה אמינה, במיוחד עבור צוותים עם פחות מעשרה כפופים ישירים, שבהם מספר מועט של אי-תשובות יכול לשנות את הציון המצטבר באופן משמעותי. אם שיעורי התגובה נמוכים באופן עקבי, הסיבות הנפוצות ביותר הן חוסר אמון באנונימיות, חוסר משוב על תוצאות סקר קודמים, או סקרים ארוכים מדי.
האם מנהלים צריכים לראות את הציונים האישיים שלהם או רק את הממוצעים הקבוצתיים?
נוהג סטנדרטי הוא לשתף ציונים אישיים עם מנהלים תוך צבירתם לצורך סקירות הנהלה בכירה. המנהל זקוק לנתונים ברמת הפריט כדי לזהות תחומי פיתוח ספציפיים; מנהיגים בכירים זקוקים לנתונים מצטברים כדי לזהות מגמות מערכתיות במחלקות שונות. אמצעי זהירות חשוב אחד: אם לצוות יש פחות מחמישה משיבים, יש לשקול להעלים את ציוני הפריטים הבודדים ולשתף רק את הדירוג הכולל כדי להגן על אנונימיות. זה רלוונטי במיוחד בצוותים קטנים ומתמחים שבהם כל קול ניתן לזיהוי.
ביצוע סקרי מנהיגות עם AhaSlides
סקרי AhaSlides בנויים בדיוק לסוג הערכה זה: טופס רב-שאלות שהמשיבים שלכם ממלאים בעמוד אחד ומגישים פעם אחת, ללא צורך במציג. שלבו סולמות דירוג עבור פריטי הסכמה של 1-5, בלוקי מטריצה, שאלות רב-ברירה ותיבות פתוחות בסקר אחד, סמנו שאלות מפתח לפי הצורך ושמרו על תשובות אנונימיות. שתפו אותו כקישור או קוד QR למשוב אסינכרוני, או חשפו אותו כשקופית בסוף סדנה בזמן שהמפגש עדיין טרי. לקבלת הדרכה מלאה, עיינו ב... מדריך שלב אחר שלב ליצירת סקר מקוון עם AhaSlides.
מקורות
[1] גאלופ. "מנהלים אחראים ל-70% מהשונות במעורבות עובדים." כתב העת העסקי של גאלופ. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Bracken, DW, & Rose, DS (2011). "מתי משוב 360 מעלות יוצר שינוי התנהגותי? ואיך נדע מתי הוא אכן יוצר?" כתב העת לעסקים ופסיכולוגיה, 26(2), 183–192. סיכום באמצעות APA: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
