Ұйымдарының өсуіне инвестиция салатынын сезінетін қызметкерлердің жұмыста қалу ықтималдығы 76%-ға жоғары [1]. Бұл сан HR топтарының оқыту мен дамытуды сәйкестік құсбелгісі ретінде емес, стратегиялық басымдық ретінде қарастыратынын түсіндіреді.
Бұл нұсқаулық мыналарды қамтиды:
- HRM саласындағы оқыту және дамыту дегеніміз не?
- Неліктен бұл бизнес үшін тиімді
- Көптеген зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық топтар қолданатын бес сатылы процесс
- Қандай жаттығу түрлері нәтиже береді
- Бағдарламаның жұмыс істегенін қалай өлшеуге болады
HRM саласындағы оқыту және дамыту дегеніміз не?
HRM саласындағы оқыту және дамыту - бұл қызметкерлерге қазіргі және болашақ рөлдері үшін қажетті дағдыларды, білімді және мінез-құлықты қалыптастыруға көмектесетін құрылымдалған процесс. Ол HR саласында жалдау, өнімділікті басқару және өтемақы төлеумен қатар жүреді.
Екі термин әдетте бірге жүреді, бірақ олар әртүрлі уақыт шеңберінде жұмыс істейді:
| оқыту | даму | |
|---|---|---|
| Уақыттың көкжиегі | Қысқа мерзімді | Ұзақ мерзімді |
| Фокус | Қазіргі лауазымдағы дағдылардағы олқылықтар | Болашақ рөлдерге арналған мүмкіндіктер |
| Типтік форматтар | Бағдарламалық жасақтама құралдарын оқыту, сәйкестік курстары, бейімдеу | Ұзақ мерзімді тапсырмалар, тәлімгерлік, көшбасшылық бағдарламалары |
| Сұраққа жауап береді | Бұл адам бүгінгі жұмысын жақсы атқара ала ма? | Бұл адам келесісіне дайын ба? |
Екеуі де маңызды. Тек оқытудың өзі сізге бүгінгі жұмыстарды атқара алатын жұмыс күшін береді. Қазіргі құзыреттіліксіз тек даму ғана жақын арадағы өнімділікке кері әсер ететін олқылықтар қалдырады.
Неліктен бұл бизнес үшін маңызды
Іскерлік жағдайды жасау оңай, себебі деректер бірдей бағытты көрсетеді:
- Табыс: Кешенді оқыту бағдарламалары бар компаниялардың бір қызметкерге шаққандағы табысы ресми бағдарламалары жоқ компанияларға қарағанда 218%-ға жоғары [2].
- Өнімділік және пайда: Gallup компаниясы қызметкерлер қажетті оқытудан өткен кезде ұйымдардың өнімділігі 17%-ға, ал пайдасы 21%-ға артатынын анықтады [3].
- Сақтау: LinkedIn-нің 2024 жылғы жұмыс орнындағы оқу есебінде оқыту мәдениеті мықты компаниялардың базалық деңгейі бар компанияларға қарағанда 57%-ға жоғары ұстап қалу мүмкіндігі бар екені анықталды [4]. Бұл жалдау шығындарының математикалық есебін өзгертеді.
Мәдениеттің де пайдасы бар. Оқу ортасы өскісі келетін адамдарды тартады, және бұл одан сайын күшейеді: команда күшейеді, ішкі мобильділік артады және көбірек менеджерлер жоғары бағамен жұмысқа алынудың орнына, ішкі мамандардан келеді.
Бес қадамнан тұратын процесс
Most L&D teams follow some version of the ADDIE model, a framework developed at Florida State University in 1975 for the US military [5]. In practice, it breaks down into five steps.
1. Оқыту қажеттіліктерін анықтаңыз
Оқыту қажеттіліктерін талдауды жүргізіңіз: ағымдағы өнімділік немесе дағдылар деңгейлерін рөл талап ететін деңгеймен салыстырыңыз. Кемшіліктер өнімділікті шолу, менеджердің пікірі, дағдыларды бағалау және жұмыстан босату туралы сұхбаттар арқылы пайда болады. Бұл қадамды өткізіп жіберсеңіз, бағдарламалар қате мәселені шешуге бейім.
2. Бағдарламаны жобалаңыз
Пішімді, мазмұнды, реттілікті және жеткізу әдісін таңдаңыз. Бұл жерде сіз тікелей және өз қарқыныңызбен, топтық және жеке, бетпе-бет және виртуалды түрде таңдайсыз. Әрбір дизайн таңдауы бірінші қадамнан алшақтыққа байланысты болуы керек.
3. Материалдарды әзірлеу
Мазмұнды құрастырыңыз немесе бастапқы кодынан алыңыз: слайдтар, жаттығулар, сценарийлер, бағалаулар немесе бейне модульдер. Бұл көпшілік күткеннен ұзағырақ уақыт алады, сондықтан толық енгізу алдында шағын топпен сынақтан өткізіңіз. Толық LMS құрастыруын қажет етпейтін автономды модульдер үшін онлайн курс жасаушы материалдарды оқушыларға тезірек жеткізеді.
4. Оқытуды өткізіңіз
Бағдарламаны іске қосыңыз. Жеткізу сапасы мазмұн сапасы сияқты маңызды, себебі ешкім қатыспайтын жақсы жасалған курс босқа жұмсалады. Тікелей эфирдегі сабақтарда сауалнамалар, сұрақ-жауап және топтық іс-шаралар сияқты интерактивті элементтер пассивті дәрістерге қарағанда жақсы есте сақтауға мүмкіндік береді.
5. Тиімділікті бағалаңыз
Оқытудың нәтиже бергенін өлшеңіз, содан кейін үйренгендеріңізді келесі қажеттіліктерді талдауға енгізіңіз. Төмендегі Киркпатрик моделі сізге оның құрылымын береді.
HRM саласындағы кең таралған оқыту түрлері
Жаңадан бастауға дайындық
Жаңадан жұмысқа алынған қызметкерлерге қойылатын талаптарды, компания процестерін, құралдарын және мәдениетін қамтиды. Оның қаншалықты жақсы жұмыс істейтіні өнімділікке жету уақытына және 90 күндік ұстап тұруға тікелей әсер етеді.
Amazon компаниясының қызметкерлерді бейімдеу тәсілі - атап өтуге тұрарлық бір мысал: компания құрылымдалған бірінші күнгі тексеру тізімдерін, тағайындалған бейімделуші серіктестерді және функцияға байланысты әртүрлі рөлдік оқыту тректерін пайдаланады. Операциялық лауазымдарға жаңадан қабылданғандар сыныптық сабақтардың орнына бірінші аптада жабдық бойынша практикалық оқытудан өтеді.
Дағдыларды үйрету
CRM жүйесін пайдалану, деректерді талдау құралын іске қосу немесе жобаны басқару әдісін қолдану сияқты бір техникалық немесе функционалдық құзыреттілік бойынша мақсатты нұсқаулық. Әдетте қысқа, практикалық және бірден пайдалы.
Көшбасшылықты дамыту
Басшылық рөлдерге ауысып жатқан немесе қазірдің өзінде атқарып жүрген адамдар үшін басқару дағдыларын қалыптастырады: коммуникация, шешім қабылдау, коучинг және ұйымдастырушылық динамика. Бұл санат басқаларға әсерімен салыстырғанда қаржыландырылуы ең ықтимал.
Сәйкестікке үйрету
Қудалаудың алдын алу, деректердің құпиялылығы және денсаулық пен қауіпсіздік сияқты заңды, нормативтік немесе қауіпсіздік талаптары бойынша міндетті нұсқаулық. Мазмұн көбінесе заңмен талап етіледі, сондықтан дизайндағы нақты қиындық - оны адамдар оны басып өтпей, сақтайтындай етіп қызықты ету.
Әртүрлілік, теңдік және инклюзивті оқыту
Жұмыс орнындағы әділ тәжірибелер туралы хабардарлық пен дағдыларды қалыптастырады. Бұл кең ауқымды DEI стратегиясының бөлігі болған кезде жұмыс істейді. Құрылымдық бақылаусыз жеке сессиялар мінез-құлықты сирек өзгертеді.
Оның жұмыс істегенін өлшеу
A widely used framework for evaluating training is the Kirkpatrick Model, first published by Donald Kirkpatrick in 1959 [6]. It has four levels:
| деңгей | Ол нені өлшейді | Қалай |
|---|---|---|
| 1. Реакция | Қатысушылар тренингті пайдалы деп тапты ма? | Сессиядан кейінгі сауалнамалар |
| 2. Оқыту | Олар шынымен үйренді ме? | Тесттер, бағалаулар, дағдыларды көрсету |
| 3. Мінез-құлық | Олар оны жұмыста қолдана ма? | Менеджердің бақылаулары, 360 градустық кері байланыс, өнімділік деректері |
| 4. Нәтижелері | Бұл бизнес нәтижелеріне әсер етті ме? | Өнімділік, сақтау, қателіктер деңгейі, кіріс |
HR рөлі қайда сәйкес келеді
Оқыту және дамыту аясында HR мамандары әдетте келесі мәселелерді шешеді:
- Менеджерлермен бірге оқыту қажеттіліктерін талдау
- Бағдарламаларды жобалау немесе сыртқы провайдерлерді тарту
- Зерттеу және дамыту бюджетін және жеткізушілермен қарым-қатынасты басқару
- Аяқталу және сәйкестік жазбаларын бақылау
- Бағдарламаның тиімділігін бағалау және ол туралы есеп беру
- Дамуды мансап жолдарымен және мұрагерлік жоспарларымен байланыстыру
Ірі ұйымдарда бұл жұмыс қажеттіліктерді анықтап, менеджерлермен кеңесетін HR бизнес серіктестері мен бағдарламаларды әзірлейтін және жеткізетін арнайы зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық топ арасында бөлінеді. Шағын компанияларда көбінесе мұның бәрін бір HR маманы атқарады.
Адамдардың нақты қатысатын тренингтерін өткізу
Мазмұн – мәселенің жартысы ғана. Екінші жартысы – қатысу: міндетті сессиядан ақыл-ойы тексерілген қызметкерлер қарастырылғанды қабылдамайды немесе қолданбайды. Бұл динамиканы үш нәрсе өзгертеді:
- Өзектілік өндірістік құндылықтан асып түседі. Адамдар бір нәрсенің нақты жұмысына қалай қолданылатынын көргенде қызығушылық танытады. Жұмысқа ешқандай байланысы жоқ абстрактілі ұғымдар назарын тез жоғалтады.
- Қысқа кері байланыс циклдары адамдарды белсенді ұстайды. Сессия кезіндегі жылдам сауалнама, сценарий бойынша сұрақ қою немесе қол көтеру шатасуды тудыруы мүмкін.
- Психологиялық қауіпсіздік ашықтыққа жетелейді. Өзін қабілетсіз деп санаудан қорқатын адамдар сұрақ қоймайды немесе олқылықтарды мойындамайды. Модератордың қате жауаптарды қалай өңдейтіні бүкіл бөлменің жұмысына әсер етеді.
Бұл жерде AhaSlides сәйкес келеді. L&D топтары оны құралдарды ауыстырмай-ақ жаттығу сабақтарына тікелей сауалнамаларды, рейтинг шкалаларын, сұрақ-жауаптарды және сөз бұлттарын қосу үшін пайдаланады. Сәйкестік бойынша жаттықтырушылар соңында бір тесттің орнына сессияның ортасында білімді тексеру викториналарын өткізеді, ал көшбасшылық фасилитаторлары талқылауды бастамас бұрын шынайы көзқарастарды анықтау үшін анонимді сауалнамаларды пайдаланады. Нәтижелер нақты уақыт режимінде көрсетіледі, сондықтан жаттықтырушылар бөлменің нақты білетініне жауап бере алады.
AhaSlides жоспарларында 40-тан астам слайд түрлері бар және шамамен ай сайын жаңаларын қосады. Жаңаларының бірнешеуі жаттығудың жалпы сәттеріне ұқыпты сәйкес келеді:
| Слайд түрі | Оны қолданыңыз | Немесе мұны көріңіз |
|---|---|---|
| Жауапты салу | Оқушылар телефондарында жұмыс процесінің қадамын сызып алатын жылдам түсіну тексеруін орындаңыз | Жаңа топқа компанияның құндылықтары қандай болатынын көрсетіңіз, содан кейін салыстырыңыз |
| 2x2 матрицасы | Қажеттіліктерді талдау кезінде дағдылар арасындағы алшақтық басымдықтарын күш-жігер мен әсер бойынша бағалаңыз | Басшыларға нақты жобаларды тәуекел мен сыйақы кестесіне орналастырып, өз орындарын қорғауға мүмкіндік беріңіз. |
| Ұпайларды бөліңіз | Келесі тоқсанның оқу бағдарламасында қай тақырыптарға ең көп уақыт бөлінетінін анықтаңыз | Командалар бәсекелес бағдарламалар арасында бекітілген жаттығу бюджетін бөліп, ымыраға келу мүмкіндігін анықтауы керек. |
| Идея тақтасы | Жаңа бағдарламаны қарастырған кезде құрылымдалған ми шабуылын іске қосыңыз | Іске қосылғаннан кейін ұстап тұрыңыз, тоқтатыңыз, ретро бастаңыз және ең жақсы элементтерді әрекеттер тізіміне дауыс беріңіз |
| Үйрек жарысы | Кім бірінші таныстыратынын таңдаңыз немесе викторина жеңімпазын анықтаңыз | Зейінді қалпына келтіру үшін оны сессия ортасында жылдам сергітетін құрал ретінде пайдаланыңыз |
Болдырмауға болатын жалпы қателіктер
1. Қажеттіліктерді талдауды өткізіп жіберу. Менеджер көшбасшылық шеберлік сабағына өтініш білдірді, біреуі орындалды, бірақ алты айдан кейін ештеңе өзгерген жоқ, себебі нақты мәселе екі нақты команда арасындағы нашар байланыста болды. Диагнозсыз оқыту әдетте босқа кеткен күш-жігерді білдіреді.
2. 1-деңгейде тоқтау. Сессиядан кейінгі сауалнамалар адамдар сыпайы болғандықтан оң нәтиже береді, бірақ қанағаттанушылық ешкімнің ештеңе үйренгенін дәлелдемейді. Әрбір бағдарламаға 2-деңгейлі білім тексеруін енгізіңіз және маңызды кез келген нәрсе үшін 60 немесе 90 күндік бақылау жоспарлаңыз.
3. Дамуды марапат ретінде қарастыру. Тек жоғары білікті мамандар ғана дамуға қол жеткізген кезде, жұмыс күшінің көп бөлігі болашақ мүмкіндіктерге инвестиция салмайды, ал орта деңгейдегі мықты мамандар өздерін көрінбейтін сезінеді. Даму туралы әңгімелерді тек жоғары әлеуетті деп белгіленгендермен ғана емес, әрбір қызметкермен жүргізіңіз.
4. Жүгіру жаттығулары бір реттік іс-шара ретінде. Герман Эббингауздың 1880 жылдардағы тәжірибелерінен алынған ұмыту қисығы, егер ол күшейтілмесе, оқудан кейінгі алғашқы күні есте сақтау қабілетінің ең тез жоғалатынын көрсетеді. Кейінгі сессиялар, менеджердің тексерулері және жұмыстағы тәжірибе бір шеберханаға қарағанда әлдеқайда жақсы есте сақтау қабілетін қамтамасыз етеді.
Жиі Қойылатын Сұрақтар
HRM-де оқыту мен дамытудың айырмашылығы неде?
Оқыту қазіргі лауазымдағы дағдылардағы олқылықтарды жояды және қысқа мерзімді және жұмысқа байланысты болады. Даму қызметкерге болашақ лауазымдарда тәлімгерлік, қосымша тапсырмалар және көшбасшылық бағдарламалары арқылы қажет болатын мүмкіндіктерді дамытады. Екеуі де HR бөліміне жатады, бірақ олар әртүрлі уақыт шкалаларында және әртүрлі мақсаттарға жету үшін жұмыс істейді.
Оқу бағдарламасының инвестициялық кірістілігін қалай өлшейсіз?
Бағдарлама іске қосылмас бұрын бизнес метрикасына бастапқы сызық орнатыңыз, содан кейін салыстырыңыз. Жалпы көрсеткіштерге қателіктер деңгейі, жаңадан жұмысқа алынғандардың құзыреттілікке жету уақыты, ішкі лауазымдық өсу деңгейі және оқытуға бағытталған рөлдерді сақтау жатады. Киркпатрик моделінің 4-деңгейі (нәтижелер) осы деңгейді қамтиды. Қиын бөлігі - оқытудың әсерін басқалардан бөліп көрсету, сондықтан "бұрын" және "кейін" өлшеудің нақты нүктесі маңызды.
Ұйымда оқыту және дамытуға кім жауапты?
Ресми түрде, HR. Ірі компаниялар оны арнайы зерттеу және дамыту тобы (жобалау және жеткізу) мен HR бизнес серіктестері (қажеттіліктер және менеджерді үйлестіру) арасында бөледі, ал кішігірім компаниялар HR бойынша жалпы маманға сүйенеді. Тікелей менеджерлер де нақты жауапкершілікті өз мойнына алады: олар күтілетін нәтижелерді белгілейді, олқылықтарды анықтайды, жұмыстағы оқуды күшейтеді және дамуға басымдық берілетінін шешеді. Тікелей менеджерлерді ешқашан тартпайтын бағдарламалардың әсері шектеулі болады.
Дереккөздер
[1] SHRM. Жұмыс орнындағы оқу және даму статистикасы. Девлин Пектің «Қызметкерлерді оқыту статистикасы» (2025) еңбегінде келтірілген. https://www.devlinpeck.com/content/employee-training-statistics
[2] Forbes / Таланттарды дамыту қауымдастығы. Девлин Пектің «Қызметкерлерді оқыту статистикасы» (2025) еңбегінде келтірілген. https://www.devlinpeck.com/content/employee-training-statistics
[3] Gallup. Электронды оқыту индустриясында келтірілген, «2025 жылғы қызметкерлерді оқыту статистикасы, үрдістері және деректері». https://elearningindustry.com/employee-training-statistics-trends-and-data
[4] LinkedIn оқытуы. 2024 жылғы жұмыс орнындағы оқу туралы есеп. https://learning.linkedin.com/resources/workplace-learning-report-2024
[5] Branson, R. K., Rayner, G. T., Cox, J. L., Furman, J. P., King, F. J., and Hannum, W. H. Interservice Procedures for Instructional Systems Development. Executive Summary and Model. Center for Educational Technology, Florida State University, August 1975. https://apps.dtic.mil/sti/pdfs/ADA019486.pdf. Prepared for the US Army Combat Arms Training Board.
[6] Kirkpatrick, D.L. "Techniques for Evaluating Training Programs." Series in the Америкалық оқыту директорлары қоғамының журналы, from 1959; reprinted in Training and Development Journal, Маусым 1979. https://assets.td.org/m/4a306d561507658e/original/TECHNIQUES-FOR-EVALUATING-TRAINING-PROGRAMS.pdf
