Nhân viên cảm thấy tổ chức của họ đầu tư vào sự phát triển của họ có khả năng ở lại cao hơn 76% [1]. Con số duy nhất đó giải thích tại sao các nhóm nhân sự coi đào tạo và phát triển là một ưu tiên chiến lược chứ không phải là một yêu cầu tuân thủ.
Hướng dẫn này bao gồm:
- Đào tạo và phát triển trong quản trị nguồn nhân lực có nghĩa là gì?
- Vì sao điều đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp
- Quy trình năm bước mà hầu hết các nhóm Đào tạo và Phát triển sử dụng.
- Những loại hình đào tạo nào mang lại kết quả?
- Làm thế nào để đánh giá xem một chương trình có hiệu quả hay không?
Đào tạo và phát triển trong quản trị nguồn nhân lực có nghĩa là gì?
Đào tạo và phát triển trong quản trị nguồn nhân lực là một quy trình có cấu trúc nhằm giúp nhân viên xây dựng các kỹ năng, kiến thức và hành vi cần thiết cho vai trò hiện tại và tương lai của họ. Nó nằm trong bộ phận nhân sự cùng với tuyển dụng, quản lý hiệu suất và chế độ đãi ngộ.
Hai thuật ngữ này thường đi cùng nhau, nhưng chúng hoạt động trên các khung thời gian khác nhau:
| Hội thảo | Phát triển | |
|---|---|---|
| Chân trời thời gian | Thời gian ngắn | dài hạn |
| Tập trung | Những thiếu sót về kỹ năng trong vai trò hiện tại | Năng lực cho các vai trò trong tương lai |
| Các định dạng điển hình | Đào tạo sử dụng công cụ phần mềm, các khóa học về tuân thủ quy định, hướng dẫn hội nhập nhân viên mới. | Nhiệm vụ thử thách, cố vấn, chương trình lãnh đạo |
| Câu hỏi nó trả lời | Người này có thể hoàn thành tốt công việc hôm nay không? | Liệu người này đã sẵn sàng cho lần tiếp theo chưa? |
Cả hai đều quan trọng. Đào tạo đơn thuần chỉ giúp bạn có lực lượng lao động có thể thực hiện các công việc hiện tại. Phát triển nguồn nhân lực đơn thuần, mà không có năng lực hiện tại, sẽ tạo ra những lỗ hổng ảnh hưởng đến hiệu quả công việc trong ngắn hạn.
Vì sao điều này lại quan trọng đối với doanh nghiệp
Việc chứng minh luận điểm kinh doanh rất dễ dàng vì các số liệu đều chỉ ra cùng một kết quả:
- thu nhập: Các công ty có chương trình đào tạo toàn diện có thu nhập trên mỗi nhân viên cao hơn 218% so với các công ty không có chương trình chính thức [2].
- Năng suất và lợi nhuận: Gallup nhận thấy các tổ chức có năng suất cao hơn 17% và lợi nhuận cao hơn 21% khi nhân viên được đào tạo cần thiết [3].
- Giữ lại: Báo cáo Học tập tại nơi làm việc năm 2024 của LinkedIn cho thấy các công ty có văn hóa học tập mạnh mẽ có tỷ lệ giữ chân nhân viên cao hơn 57% so với những công ty có văn hóa cơ bản [4]. Điều đó làm thay đổi cách tính toán chi phí tuyển dụng.
Ngoài ra còn có lợi ích về văn hóa. Môi trường học tập thu hút những người muốn phát triển, và điều đó tạo nên hiệu ứng lan tỏa: đội ngũ trở nên mạnh mẽ hơn, khả năng thăng tiến nội bộ tăng lên, và nhiều nhà quản lý được đào tạo từ nội bộ thay vì được tuyển dụng với mức lương cao.
Quy trình năm bước
Hầu hết các nhóm L&D đều tuân theo một số phiên bản của mô hình ADDIE, một khuôn khổ được phát triển tại Đại học Bang Florida vào năm 1975 cho quân đội Hoa Kỳ và sau đó được áp dụng rộng rãi trong khu vực tư nhân [5]. Trên thực tế, nó được chia thành năm bước.
1. Xác định nhu cầu đào tạo
Tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo: so sánh hiệu suất hoặc trình độ kỹ năng hiện tại với những yêu cầu của vị trí. Những thiếu sót sẽ xuất hiện thông qua đánh giá hiệu suất, ý kiến của quản lý, đánh giá kỹ năng và phỏng vấn thôi việc. Bỏ qua bước này, các chương trình thường giải quyết sai vấn đề.
2. Thiết kế chương trình
Hãy chọn định dạng, nội dung, trình tự và phương thức truyền tải. Đây là bước quyết định giữa học trực tiếp và tự học, học nhóm và học cá nhân, học trực tiếp hay học trực tuyến. Mỗi lựa chọn thiết kế đều phải giải quyết được vấn đề đã nêu ở bước đầu tiên.
3. Phát triển tài liệu
Xây dựng hoặc tìm nguồn nội dung: bài thuyết trình, bài tập, tình huống, bài kiểm tra hoặc mô-đun video. Quá trình này mất nhiều thời gian hơn hầu hết mọi người nghĩ, vì vậy hãy thử nghiệm với một nhóm nhỏ trước khi triển khai rộng rãi. Đối với các mô-đun độc lập không cần xây dựng hệ thống quản lý học tập (LMS) hoàn chỉnh, một người tạo khóa học trực tuyến Cung cấp tài liệu cho người học nhanh hơn.
4. Tổ chức khóa đào tạo
Hãy triển khai chương trình. Chất lượng truyền đạt quan trọng không kém chất lượng nội dung, bởi vì một khóa học được thiết kế tốt nhưng không ai tham gia là lãng phí ngân sách. Trong các buổi học trực tiếp, các yếu tố tương tác như thăm dò ý kiến, hỏi đáp và hoạt động nhóm thường tạo ra hiệu quả ghi nhớ tốt hơn so với các bài giảng thụ động.
5. Đánh giá hiệu quả
Đánh giá xem khóa đào tạo có hiệu quả hay không, sau đó đưa những gì bạn học được vào phân tích nhu cầu tiếp theo. Mô hình Kirkpatrick bên dưới Nó cung cấp cho bạn một cấu trúc cho việc đó.
Các loại hình đào tạo phổ biến trong quản lý nguồn nhân lực
Đào tạo hội nhập
Nội dung bao gồm kỳ vọng về vai trò, quy trình công ty, công cụ và văn hóa doanh nghiệp dành cho nhân viên mới. Việc thực hiện tốt chương trình này ảnh hưởng trực tiếp đến thời gian đạt hiệu quả và tỷ lệ giữ chân nhân viên trong 90 ngày.
Cách tiếp cận của Amazon đối với việc đào tạo nhân viên mới là một ví dụ đáng chú ý: công ty sử dụng danh sách kiểm tra có cấu trúc ngay từ ngày đầu tiên, người hướng dẫn được chỉ định và các lộ trình đào tạo chuyên biệt theo từng chức năng. Nhân viên mới trong các vai trò vận hành sẽ được đào tạo thực hành sử dụng thiết bị trong tuần đầu tiên thay vì các buổi học trên lớp.
Đào tạo kỹ năng
Khóa học cung cấp hướng dẫn chuyên sâu về một kỹ năng kỹ thuật hoặc chức năng cụ thể, chẳng hạn như sử dụng hệ thống CRM, vận hành công cụ phân tích dữ liệu hoặc áp dụng phương pháp quản lý dự án. Thường ngắn gọn, thiết thực và có thể sử dụng ngay lập tức.
Phát triển kỹ năng lãnh đạo
Chương trình này giúp xây dựng kỹ năng quản lý cho những người đang hoặc đã giữ vai trò lãnh đạo: giao tiếp, ra quyết định, huấn luyện và động lực tổ chức. Đây là lĩnh vực có nhiều khả năng bị thiếu kinh phí nhất so với tác động của nó đối với mọi người khác.
Đào tạo tuân thủ
Hướng dẫn bắt buộc về các yêu cầu pháp lý, quy định hoặc an toàn, chẳng hạn như phòng chống quấy rối, bảo mật dữ liệu và sức khỏe, an toàn lao động. Nội dung này thường được pháp luật yêu cầu, vì vậy thách thức thực sự trong thiết kế là làm sao để nó đủ hấp dẫn để mọi người ghi nhớ thay vì chỉ lướt qua.
Đào tạo về sự đa dạng, công bằng và hòa nhập
Nâng cao nhận thức và kỹ năng về các thực tiễn công bằng tại nơi làm việc. Nó hiệu quả khi là một phần của chiến lược DEI rộng hơn. Các buổi tập huấn riêng lẻ mà không có sự theo dõi và thực hiện sau đó hiếm khi thay đổi được hành vi.
Đánh giá xem nó có hiệu quả hay không
Khung đánh giá đào tạo được sử dụng rộng rãi nhất là Mô hình Kirkpatrick, được Donald Kirkpatrick công bố lần đầu vào năm 1959 [6]. Nó có bốn cấp độ:
| Cấp | Những gì nó đo lường | Làm thế nào |
|---|---|---|
| 1. Phản ứng | Các học viên có thấy khóa đào tạo hữu ích không? | Khảo sát sau buổi học |
| 2. Học tập | Họ có thực sự học được bài học không? | Bài kiểm tra, đánh giá, trình diễn kỹ năng |
| 3. Hành vi | Họ có áp dụng điều đó trong công việc không? | Nhận xét của quản lý, phản hồi 360 độ, dữ liệu hiệu suất |
| XUẤT KHẨU. Các kết quả | Liệu điều đó có ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh không? | Năng suất, tỷ lệ giữ chân nhân viên, tỷ lệ lỗi, doanh thu |
Vai trò của bộ phận nhân sự nằm ở đâu?
Trong bối cảnh đào tạo và phát triển, các chuyên gia nhân sự thường đảm nhiệm các công việc sau:
- Phân tích nhu cầu đào tạo với các nhà quản lý.
- Thiết kế chương trình hoặc tìm kiếm nhà cung cấp bên ngoài
- Quản lý ngân sách đào tạo và phát triển (L&D) và quan hệ với nhà cung cấp.
- Theo dõi tiến độ hoàn thành và hồ sơ tuân thủ.
- Đánh giá hiệu quả chương trình và báo cáo về kết quả đó.
- Kết nối quá trình phát triển với lộ trình sự nghiệp và kế hoạch kế nhiệm.
Trong các tổ chức lớn hơn, công việc này được chia sẻ giữa các đối tác kinh doanh nhân sự, những người xác định nhu cầu và tư vấn cho các nhà quản lý, và một nhóm đào tạo và phát triển chuyên trách, những người thiết kế và triển khai các chương trình. Trong các công ty nhỏ hơn, thường chỉ cần một chuyên viên nhân sự tổng quát đảm nhiệm tất cả.
Tổ chức các buổi đào tạo mà mọi người thực sự tham gia.
Nội dung chỉ là một nửa vấn đề. Nửa còn lại là sự tham gia: những nhân viên không chú tâm vào buổi đào tạo bắt buộc sẽ không tiếp thu hoặc áp dụng được những gì đã học. Ba điều sau đây có thể thay đổi tình trạng đó:
- Tính phù hợp quan trọng hơn giá trị sản xuất. Mọi người sẽ hứng thú hơn khi họ thấy được cách thức áp dụng kiến thức đó vào công việc thực tế của mình. Những khái niệm trừu tượng, không liên quan đến công việc sẽ nhanh chóng mất đi sự chú ý.
- Các vòng phản hồi ngắn giúp mọi người luôn năng động. Một cuộc thăm dò nhanh, câu hỏi tình huống hoặc kiểm tra bằng cách giơ tay trong suốt buổi họp sẽ giúp phát hiện sự nhầm lẫn trước khi nó trở nên nghiêm trọng hơn.
- Sự an toàn về mặt tâm lý thúc đẩy sự thẳng thắn. Những người sợ bị coi là thiếu năng lực sẽ không đặt câu hỏi hoặc thừa nhận những thiếu sót. Cách người điều phối xử lý các câu trả lời sai sẽ tạo nên không khí cho cả buổi thảo luận.
Đây là lúc AhaSlides Nó rất phù hợp. Các nhóm Đào tạo và Phát triển sử dụng nó để thêm các cuộc thăm dò ý kiến trực tiếp, thang điểm đánh giá, hỏi đáp và đám mây từ khóa vào các buổi đào tạo mà không cần chuyển đổi công cụ. Các nhà đào tạo về tuân thủ sử dụng các bài kiểm tra kiến thức giữa buổi thay vì một bài kiểm tra duy nhất vào cuối buổi, và các nhà điều phối lãnh đạo sử dụng các cuộc thăm dò ý kiến ẩn danh để thu thập quan điểm trung thực trước khi bắt đầu thảo luận. Kết quả hiển thị theo thời gian thực, vì vậy người đào tạo có thể phản hồi những gì người tham gia thực sự biết.
AhaSlides Nền tảng này có hơn 40 loại slide khác nhau trong các gói dịch vụ của mình và bổ sung thêm các loại slide mới khoảng mỗi tháng. Một vài trong số những loại slide mới này rất phù hợp với các tình huống đào tạo phổ biến:
| Kiểu trượt | Sử dụng nó để | Hoặc thử cách này |
|---|---|---|
| Vẽ câu trả lời | Thực hiện bài kiểm tra nhanh về khả năng hiểu bài bằng cách yêu cầu người học phác thảo một bước quy trình làm việc trên điện thoại của họ. | Hãy để một nhóm nhân viên mới vẽ ra những giá trị cốt lõi của công ty theo cách nhìn nhận của họ, sau đó so sánh. |
| Ma trận 2x2 | Xếp hạng mức độ ưu tiên của các kỹ năng còn thiếu dựa trên nỗ lực so với tác động trong quá trình phân tích nhu cầu. | Hãy để các nhà lãnh đạo đặt các dự án thực tế vào một ma trận rủi ro so với lợi ích và bảo vệ lập trường của họ. |
| Chia điểm | Hãy quyết định những chủ đề nào sẽ được dành nhiều thời gian nhất trong chương trình học kỳ tới. | Hãy để các đội chia đều ngân sách đào tạo cố định cho các chương trình cạnh tranh để làm rõ những sự đánh đổi. |
| Bảng ý tưởng | Tiến hành một buổi động não có cấu trúc khi lập kế hoạch cho một chương trình mới. | Sau khi triển khai, hãy tiến hành một quy trình đánh giá "giữ lại, dừng lại, bắt đầu lại" và bỏ phiếu cho các mục quan trọng nhất để đưa vào danh sách hành động. |
| Đua vịt | Chọn người thuyết trình đầu tiên hoặc bốc thăm người chiến thắng bảng xếp hạng cuộc thi. | Sử dụng nó như một cách nhanh chóng để lấy lại năng lượng giữa buổi học nhằm tập trung trở lại. |
Các lỗi thường gặp để tránh
1. Bỏ qua bước phân tích nhu cầu. Một người quản lý yêu cầu tổ chức một hội thảo về lãnh đạo, hội thảo được tổ chức, nhưng sáu tháng sau vẫn không có gì thay đổi, bởi vì vấn đề thực sự là sự giao tiếp kém giữa hai nhóm cụ thể. Đào tạo mà không đi kèm chẩn đoán thường là lãng phí công sức.
2. Dừng lại ở cấp độ 1. Các khảo sát sau buổi học thường cho kết quả tích cực vì mọi người lịch sự, nhưng sự hài lòng không chứng minh được ai đó đã học được điều gì. Hãy tích hợp bài kiểm tra kiến thức cấp độ 2 vào mọi chương trình và lên lịch theo dõi sau 60 hoặc 90 ngày đối với bất kỳ vấn đề quan trọng nào.
3. Coi sự phát triển như một phần thưởng. Khi chỉ những người có thành tích xuất sắc mới được phát triển, phần lớn nhân viên sẽ không nhận được sự đầu tư vào năng lực tương lai, và những nhân viên tầm trung có thành tích tốt sẽ cảm thấy bị bỏ quên. Hãy trò chuyện về phát triển với mọi nhân viên, không chỉ những người được đánh giá là có tiềm năng cao.
4. Tổ chức huấn luyện chạy bộ như một sự kiện diễn ra một lần duy nhất. Đường cong quên lãng của Hermann Ebbinghaus, từ các thí nghiệm của ông vào những năm 1880, cho thấy trí nhớ phai nhạt nhanh nhất trong ngày đầu tiên sau khi học trừ khi được củng cố. Các buổi học bổ sung, kiểm tra định kỳ của quản lý và thực hành tại chỗ mang lại khả năng ghi nhớ tốt hơn nhiều so với một buổi hội thảo duy nhất.
Các câu hỏi thường gặp
Trong quản trị nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển khác nhau như thế nào?
Đào tạo giúp lấp đầy những khoảng trống kỹ năng trong vai trò hiện tại và thường ngắn hạn, tập trung vào công việc cụ thể. Phát triển giúp xây dựng năng lực mà nhân viên sẽ cần trong các vai trò tương lai, thông qua cố vấn, các nhiệm vụ thử thách và các chương trình lãnh đạo. Cả hai đều thuộc bộ phận Nhân sự, nhưng chúng hoạt động theo các khung thời gian khác nhau và hướng tới các mục tiêu khác nhau.
Làm thế nào để đo lường hiệu quả đầu tư (ROI) của một chương trình đào tạo?
Trước khi chương trình triển khai, hãy thiết lập một chỉ số cơ bản về hoạt động kinh doanh, sau đó so sánh kết quả sau khi chương trình kết thúc. Các chỉ số phổ biến bao gồm tỷ lệ lỗi, thời gian đạt được năng lực cho nhân viên mới, tỷ lệ thăng tiến nội bộ và tỷ lệ giữ chân nhân viên ở các vị trí được nhắm đến trong chương trình đào tạo. Cấp độ 4 (kết quả) của Mô hình Kirkpatrick bao gồm lớp này. Điều khó khăn là làm sao để phân lập được tác động của đào tạo khỏi mọi yếu tố khác, đó là lý do tại sao việc xác định điểm đo lường trước và sau đào tạo rõ ràng lại rất quan trọng.
Ai chịu trách nhiệm về công tác đào tạo và phát triển trong một tổ chức?
Về mặt chính thức, đó là trách nhiệm của bộ phận Nhân sự. Các công ty lớn phân chia trách nhiệm này giữa một nhóm Đào tạo và Phát triển chuyên trách (thiết kế và triển khai) và các đối tác kinh doanh Nhân sự (đáp ứng nhu cầu và phối hợp với quản lý), trong khi các công ty nhỏ hơn dựa vào một chuyên viên Nhân sự tổng quát. Các quản lý trực tiếp cũng có trách nhiệm thực sự: họ đặt ra kỳ vọng, phát hiện ra những thiếu sót, củng cố kiến thức trong công việc và quyết định xem việc phát triển có được ưu tiên hay không. Các chương trình không có sự tham gia của quản lý trực tiếp thường có tác động hạn chế.
nguồn
[1] SHRM. Thống kê về học tập và phát triển tại nơi làm việc. Được trích dẫn trong Devlin Peck, "Thống kê đào tạo nhân viên" (2025). https://www.devlinpeck.com/content/employee-training-statistics
[2] Forbes / Hiệp hội Phát triển Tài năng. Được trích dẫn trong Devlin Peck, "Thống kê Đào tạo Nhân viên" (2025). https://www.devlinpeck.com/content/employee-training-statistics
[3] Gallup. Được trích dẫn trong eLearning Industry, "Thống kê, xu hướng và dữ liệu về đào tạo nhân viên năm 2025." https://elearningindustry.com/employee-training-statistics-trends-and-data
[4] LinkedIn Learning. Báo cáo về hoạt động học tập tại nơi làm việc năm 2024. https://learning.linkedin.com/resources/workplace-learning-report-2024
[5] Wikipedia. "Mô hình ADDIE." https://en.wikipedia.org/wiki/ADDIE_modelNguồn gốc của nó bắt nguồn từ Đại học Bang Florida, năm 1975, được phát triển cho Quân đội Hoa Kỳ.
[6] Kirkpatrick, DL (1959). "Kỹ thuật đánh giá các chương trình đào tạo." Tạp chí của Hiệp hội Giám đốc Đào tạo Hoa Kỳ. Tóm tắt tại Ngành Đào tạo: https://trainingindustry.com/wiki/measurement-and-analytics/the-kirkpatrick-model/
