Kebanyakan organisasi mengatakan bahawa mereka menghargai penambahbaikan berterusan. Jauh lebih sedikit yang menjadikannya sebagai tabiat dan bukannya slogan. Organisasi yang melakukannya, dari Toyota hingga ke daerah sekolah di New York, cenderung berkongsi satu sifat: orang yang paling rapat dengan tempat kerja dipercayai untuk mengenal pasti masalah dan memperbaikinya, dan pembetulannya diperiksa sebelum diulang.
Panduan ini merangkumi maksud penambahbaikan berterusan, empat rangka kerja di sebaliknya, enam contoh sebenar dengan pengajaran yang ditawarkannya dan cara menjalankan kitaran dalam pasukan anda sendiri.
Apakah penambahbaikan berterusan?
Penambahbaikan berterusan merupakan usaha berterusan untuk menjadikan proses, produk atau perkhidmatan sedikit lebih baik, berulang kali. Ia bukanlah projek yang mempunyai garisan penamat. Idea ini terletak pada dua kepercayaan: tiada proses semasa sebaik yang mungkin, dan orang yang melakukan kerja biasanya berada pada kedudukan yang paling baik untuk melihat di mana ia rosak.
Perkataan Jepun untuknya ialah kaizen, bermaksud "perubahan ke arah yang lebih baik" [1]Perunding pengurusan Masaaki Imai membawa istilah itu kepada khalayak perniagaan global dengan bukunya yang diterbitkan pada tahun 1986. Kaizen: Kunci Kejayaan Kompetitif Jepun, berdasarkan apa yang dilihatnya di Toyota dan pengeluar Jepun yang lain.
Kitaran PDCA di sebalik kebanyakan kerja penambahbaikan
Hampir setiap kaedah penambahbaikan berjalan pada gelung empat langkah yang sama, yang dikenali sebagai PDCA atau kitaran Deming. [2]:
- Plan. Tentukan masalah, matlamat dan bagaimana anda akan mengukur kejayaan.
- Khamis Cuba perubahan pada skala kecil, jadi kegagalan memerlukan kos yang sedikit.
- Semak. Bandingkan keputusan dengan matlamat. Adakah ukuran itu bergerak?
- Bertindak. Jika ia berjaya, jadikannya cara kerja yang standard. Jika tidak, laraskan pelan dan putar semula.
Gelung itu tidak pernah berakhir. Setiap "Perbuatan" menjadi titik permulaan untuk "Pelan" seterusnya.
Empat kaedah penambahbaikan berterusan
- Kaizen: perubahan kecil dan kerap yang dicadangkan oleh orang yang melakukan kerja, biasanya dengan sedikit atau tiada perbelanjaan modal.
- Baca: satu cara kerja yang membuang apa-apa sahaja yang tidak menambah nilai kepada pelanggan, seperti menunggu, kerja semula dan penyerahan yang tidak perlu.
- Six Sigma: pendekatan berasaskan data, yang sering disusun sebagai Takrifkan, Ukur, Analisis, Perbaiki dan Kawal (DMAIC), yang bertujuan untuk mengurangkan kecacatan dan variasi [3].
- Tangkas: kitaran penghantaran yang pendek dengan retrospektif yang kerap, jadi pasukan belajar dan menyesuaikan diri semasa kerja dijalankan.
Ini bukan pesaing. Banyak organisasi meminjam daripada keempat-empat organisasi tersebut.
6 contoh penambahbaikan berterusan
1. Toyota: mana-mana pekerja boleh menghentikan barisan
Sistem pengeluaran Toyota merupakan contoh penambahbaikan berterusan yang paling kerap disebut, dan ada sebabnya. Mana-mana pekerja boleh menarik "tali andon" untuk menghentikan barisan apabila mereka menemui kecacatan. Masalah tersebut ditangani serta-merta dan pengajarannya kembali kepada proses tersebut supaya ia tidak berulang. Mengesan kerosakan pada puncanya jauh lebih murah berbanding mencarinya di hujung barisan, atau selepas penghantaran.
Pembaikan kecil juga penting. Di kilang Toyota di Tsutsumi, seorang pemandu pelancong tidak suka meletakkan begnya di atas lantai semasa dia bercakap dengan pelawat, jadi dia mencadangkan cangkuk pada pagar pentas peragaan. Pengurusnya bersetuju dan seorang rakan sekerja memasangnya. Ia adalah perubahan kecil, tetapi ia menunjukkan coraknya: orang yang mempunyai masalah mencadangkan pembaikan, dan ia diluluskan dan dibuat dengan cepat. [4].
Pelajaran: pastikan ia selamat dan mudah untuk membangkitkan masalah, dan ucapkan terima kasih kepada orang yang berbuat demikian.
2. Amazon: menangani aduan pelanggan
Amazon meminjam idea andon untuk khidmat pelanggan. Menurut Marc Onetto, ketua operasi dan khidmat pelanggan Amazon di seluruh dunia ketika itu, ejen yang mendengar tentang kecacatan berulang boleh "menghentikan barisan" dengan mengeluarkan produk dari laman web sehingga kecacatan itu dibaiki. [5]Syarikat itu juga dikenali kerana tabiat "bekerja secara terbalik" dalam menulis siaran akhbar yang menghadap pelanggan untuk produk baharu sebelum membinanya, yang memaksa pasukan untuk menentukan maksud penambahbaikan itu kepada pelanggan.
Pelajaran: serahkan keputusan kepada orang yang mendengar masalah terlebih dahulu.
3. Pusat Perubatan Virginia Mason: memberhentikan barisan di hospital
Pada tahun 2002, hospital Seattle Virginia Mason mula menerima pakai prinsip Sistem Pengeluaran Toyota di seluruh pusat perubatan. [6]Sistem Amaran Keselamatan Pesakitnya, yang dimodelkan pada kord andon, membolehkan kakitangan membunyikan penggera tentang apa-apa sahaja yang boleh memudaratkan pesakit. Kerja penambahbaikan juga menyasarkan proses harian, termasuk masa yang diambil untuk mendapatkan ubat kepada pesakit. [7].
Pelajaran: kaedah tersebut bergerak. Memetakan proses, mencari kelewatan dan menguji pembetulan juga berfungsi di wad dan di lantai kilang.
4. Daerah Sekolah Pearl River: PDCA dalam pendidikan
Daerah Sekolah Pearl River di New York merupakan salah satu pemenang pendidikan pertama Anugerah Kualiti Kebangsaan Malcolm Baldrige pada tahun 2001. Daerah ini menggunakan kitaran PDCA untuk menentukan sebahagian besar kerjanya, dari bilik lembaga pengarah hingga ke bilik darjah. Antara tahun 1996 dan 2001, peratusan pelajar yang menamatkan pengajian dengan diploma Regents meningkat daripada 63% kepada 86%. [8].
Pelajaran: tentukan apa yang akan anda ukur, dan siapa yang memiliki lelaran seterusnya.
5. Pasukan perisian: retrospektif
Pasukan perisian tangkas membina penambahbaikan ke dalam kalendar. Pada akhir setiap pecutan, pasukan mengadakan retrospektif: apa yang berjalan lancar, apa yang tidak, dan yang mana satu atau dua perubahan untuk dicuba seterusnya. Oleh kerana kitarannya pendek, idea yang buruk mudah ditinggalkan dan idea yang baik cepat terbantut.
Pelajaran: letakkan penambahbaikan dalam diari, jadi ia tidak bergantung pada seseorang yang mengingatnya.
6. Pasukan latihan: menutup gelung maklum balas
Jabatan latihan yang menjalankan penilaian pasca sesi sudah pun menggunakan PDCA: mereka merancang sesi, menyampaikannya, menyemak maklum balas dan menyesuaikannya. Titik lemah biasanya ialah Semak. Borang dikumpulkan tetapi jarang mengubah kandungannya.
Pendekatan yang lebih teliti:
- Tentukan apa yang baik seperti sebelum sesi, seperti perubahan tingkah laku tertentu, bukan sahaja skor kepuasan.
- Kumpulkan maklum balas semasa sesi dan juga selepasnya.
- Pilih satu atau dua perubahan yang mempunyai kemungkinan kesan yang paling besar.
- Jalankan sesi yang dikemas kini dan ukur sekali lagi.
Bertanya semasa sesi memendekkan masa antara maklum balas dan tindakan. Skala penilaian akan dipaparkan AhaSlides, sebagai contoh, membolehkan peserta menjaringkan beberapa item sekaligus dan menunjukkan penyebaran kumpulan di skrin dengan segera, jadi perbincangan bermula daripada nombor nyata. Anda juga boleh menggunakan tinjauan langsung untuk semakan ya atau tidak yang pantas. Untuk maklumat lanjut tentang menjalankan sesi seperti ini, lihat panduan kami untuk latihan interaktif.
Pelajaran: Maklum balas hanya dikira sebagai penambahbaikan sebaik sahaja ia mengubah apa yang anda lakukan seterusnya.
Cara memulakan kitaran penambahbaikan anda sendiri
- Pilih satu proses yang menyebabkan geseran yang kerap, seperti onboarding, penyerahan atau susulan mesyuarat.
- Tanya orang yang melakukan kerja di mana ia menjadi perlahan. gambar rajah tulang ikan merupakan cara yang berguna untuk mengenal pasti punca-puncanya.
- Pilih satu perubahan dan satu ukuran, seperti masa yang diambil atau kadar ralat.
- Cubalah pada skala kecil untuk tempoh yang ditetapkan, kemudian periksa ukurannya.
- Simpan apa yang berjaya, tuliskannya ke dalam proses standard dan pilih masalah seterusnya.
Kesilapan biasa yang menghalang penambahbaikan berterusan
Melayannya sebagai projek sekali sahaja. Acara kaizen memberikan keuntungan awal, kemudian tabiat itu hilang. Sebaliknya, bina penambahbaikan ke dalam ulasan mingguan, retrospektif dan tinjauan pasca-penyampaian.
Mengukur usaha, bukan hasil. Bilangan bengkel yang diadakan tidak banyak memberi makna. Jejaki kadar kecacatan, masa kitaran atau masa mencapai kecekapan.
Melangkau langkah Akta. Tanpa mengemas kini proses standard, pasukan seterusnya yang menghadapi masalah yang sama akan bermula dari awal.
Mengetepikan orang yang melakukan kerja itu. Penambahbaikan yang diberikan oleh pengurus mendapat pematuhan dan bukannya komitmen. Kord andon Toyota berfungsi kerana pekerja barisan yang menariknya, bukan pengurus kualiti.
Soalan lazim
Apakah perbezaan antara penambahbaikan berterusan dan inovasi?
Inovasi merupakan perubahan besar, seperti produk baharu atau proses yang direka bentuk semula. Penambahbaikan berterusan merupakan banyak perubahan kecil yang dibuat secara konsisten. Ia berfungsi bersama: inovasi menetapkan garis dasar baharu, dan penambahbaikan berterusan meningkatkan prestasi dari situ.
Bagaimanakah anda tahu jika usaha penambahbaikan berterusan berjaya?
Periksa sama ada gelung itu sedang ditutup. Adakah masalah ditimbulkan pada sumbernya? Adakah perubahan diuji dan diukur? Adakah hasilnya akan diteruskan ke kitaran seterusnya? Jika anda tidak pasti tentang mana-mana ini, langkah Semak atau Tindakan mungkin telah dipecahkan. Jalankan satu kitaran penuh pada satu proses dan gunakannya sebagai rujukan anda.
Bolehkah pasukan kecil memerlukan penambahbaikan berterusan?
Ya. Dengan lapisan kelulusan yang lebih sedikit antara mengenal pasti masalah dan menyelesaikannya, pasukan kecil selalunya bergerak lebih pantas. Pasukan yang terdiri daripada lima orang boleh menjalankan kitaran PDCA penuh dalam satu proses dalam beberapa minggu.
Sumber
[1] ASQ. Apakah Kaizen? https://asq.org/quality-resources/kaizen
[2] ASQ. Kitaran PDCA: apakah kitaran Rancang-Laku-Semak-Tindakan? https://asq.org/quality-resources/pdca-cycle
[3] ASQ. Apakah Six Sigma? https://asq.org/quality-resources/six-sigma
[4] Graban, M. Kaizen pemandu pelancong Toyota kami. Lean Blog. https://www.leanblog.org/2014/11/our-toyota-tour-guides-kaizen/
[5] Onetto, M. (2014). Apabila Toyota bertemu e-dagang: bersandar di Amazon. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/when-toyota-met-e-commerce-lean-at-amazon
[6] Rangkaian Keselamatan Pesakit AHRQ. Inovasi dan pemikiran lean: rakan kongsi yang saling menyokong dalam transformasi penjagaan kesihatan. https://psnet.ahrq.gov/perspective/innovation-and-lean-thinking-mutually-supportive-partners-transformation-health-care
[7] LCMD. Contoh Kaizen: penambahbaikan berterusan merentasi industri. https://www.lcmd.io/en/blog/kaizen-examples-continuous-improvement-across-industries
[8] SSTI. Penerima anugerah Baldrige termasuk yang pertama dalam kategori pendidikan. https://ssti.org/blog/baldrige-awardees-include-first-education-category
