Większość organizacji deklaruje, że ceni ciągłe doskonalenie. Znacznie mniej z nich traktuje je jako nawyk, a nie slogan. Te, które to robią, od Toyoty po okręg szkolny w Nowym Jorku, zazwyczaj mają jedną wspólną cechę: ufa się, że osoby najbliższe w pracy wykryją problemy i je naprawią, a poprawki są sprawdzane przed ponownym wprowadzeniem.
W tym przewodniku dowiesz się, czym jest ciągłe doskonalenie, jakie są cztery ramy jego działania, poznasz sześć prawdziwych przykładów i płynące z nich wnioski oraz dowiesz się, jak uruchomić cykl w swoim zespole.
Czym jest ciągłe doskonalenie?
Ciągłe doskonalenie to nieustanny wysiłek, aby nieustannie udoskonalać procesy, produkty lub usługi. Nie jest to projekt z metą. Idea opiera się na dwóch założeniach: żaden obecny proces nie jest tak dobry, jak mógłby być, a osoby wykonujące pracę zazwyczaj najlepiej widzą, gdzie proces ten zawodzi.
Japońskie słowo na to brzmi kaizen, co oznacza „zmiana na lepsze” [1]Konsultant ds. zarządzania Masaaki Imai zapoznał z tym terminem globalną publiczność biznesową swoją książką z 1986 r. Kaizen: klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, opierając się na tym, co widział w Toyocie i innych japońskich producentach.
Cykl PDCA, który stanowi podstawę większości prac doskonalących
Prawie każda metoda doskonalenia opiera się na tej samej czteroetapowej pętli, znanej jako PDCA lub cykl Deminga [2]:
- Określ problem, cel i sposób pomiaru sukcesu.
- Czw Wypróbuj zmiany na małą skalę, aby porażka kosztowała jak najmniej.
- Czek. Porównaj wyniki z celem. Czy pomiar się zmienił?
- Akt. Jeśli zadziałało, zrób z tego standardowy sposób pracy. Jeśli nie, zmień plan i powtórz.
Pętla nigdy się nie kończy. Każdy „Akt” staje się punktem wyjścia dla kolejnego „Planu”.
Cztery metody ciągłego doskonalenia
- Kaizen: niewielkie, częste zmiany sugerowane przez osoby wykonujące pracę, zwykle wymagające niewielkich nakładów inwestycyjnych lub nie wymagające ich wcale.
- Czytać: sposób pracy eliminujący wszystko, co nie dodaje wartości klientowi, np. oczekiwanie, przeróbki i zbędne przekazania.
- Sześć Sigma: podejście oparte na danych, często organizowane jako Definiuj, Mierz, Analizuj, Ulepszaj i Kontroluj (DMAIC), którego celem jest ograniczenie defektów i odchyleń [3].
- Zwinny: krótkie cykle realizacji z regularnymi retrospektywami, dzięki czemu zespół uczy się i dostosowuje w miarę postępu pracy.
To nie są rywale. Wiele organizacji czerpie inspirację ze wszystkich czterech.
6 przykładów ciągłego doskonalenia
1. Toyota: każdy pracownik może zatrzymać linię produkcyjną
System produkcyjny Toyoty jest najczęściej cytowanym przykładem ciągłego doskonalenia, i nie bez powodu. Każdy pracownik może pociągnąć za „linkę andon”, aby zatrzymać linię produkcyjną w przypadku wykrycia usterki. Problem jest natychmiast rozwiązywany, a wyciągnięta z niego lekcja jest wykorzystywana w procesie, aby nie dopuścić do jego ponownego wystąpienia. Wykrycie usterki u źródła kosztuje znacznie mniej niż jej znalezienie na końcu linii produkcyjnej lub po dostawie.
Drobne poprawki liczą się równie mocno. W fabryce Toyoty w Tsutsumi przewodniczka nie lubiła kłaść torby na podłodze podczas rozmowy z gośćmi, więc zasugerowała haczyki na poręczy pomostu. Jej kierownik się zgodził, a kolega je zamontował. To drobna zmiana, ale pokazuje schemat: osoba z problemem proponuje rozwiązanie, które jest szybko zatwierdzane i wdrażane. [4].
Lekcja: Ułatw i ułatw zgłaszanie problemów oraz podziękuj osobie, która to zrobi.
2. Amazon: ignorowanie skarg klientów
Amazon zapożyczył ideę andona do obsługi klienta. Według Marca Onetto, ówczesnego dyrektora ds. operacji globalnych i obsługi klienta w Amazon, agent, który dowiaduje się o powtarzającej się wadzie, może „zatrzymać kolejkę”, wycofując produkt ze strony internetowej do czasu usunięcia wady. [5]Firma znana jest również ze swojego zwyczaju „działania wstecz” polegającego na pisaniu skierowanego do klientów komunikatu prasowego dotyczącego nowego produktu przed jego stworzeniem, co zmusza zespół do zdefiniowania, co ulepszenie oznacza dla klienta.
Lekcja: przedstaw decyzję tym, którzy jako pierwsi zetknęli się z problemem.
3. Virginia Mason Medical Center: zatrzymanie kolejki w szpitalu
W 2002 roku szpital Virginia Mason w Seattle zaczął wdrażać zasady Systemu Produkcyjnego Toyoty w całym ośrodku medycznym [6]System Alarmowania o Bezpieczeństwie Pacjenta, wzorowany na kablu Andon, pozwala personelowi na alarmowanie o wszystkim, co mogłoby zaszkodzić pacjentowi. Prace udoskonalające objęły również codzienne procesy, w tym czas potrzebny na dostarczenie leków pacjentom. [7].
Lekcja: Metoda się rozwija. Mapowanie procesu, znajdowanie opóźnień i testowanie rozwiązań sprawdza się równie dobrze na oddziale, jak i na hali produkcyjnej.
4. Okręg szkolny Pearl River: PDCA w edukacji
Okręg szkolny Pearl River w Nowym Jorku był jednym z pierwszych laureatów nagrody Malcolm Baldrige National Quality Award w dziedzinie edukacji w 2001 roku. Okręg wykorzystywał cykl PDCA do definiowania większości swoich działań, od sali konferencyjnej po zajęcia w klasach. W latach 1996–2001 odsetek uczniów kończących szkołę z dyplomem Regents wzrósł z 63% do 86%. [8].
Lekcja: zdecyduj, co będziesz mierzyć i kto będzie odpowiedzialny za kolejną iterację.
5. Zespoły programistyczne: retrospektywa
Zespoły programistyczne Agile uwzględniają usprawnienia w kalendarzu. Pod koniec każdego sprintu zespół przeprowadza retrospektywę: co poszło dobrze, co nie i jaką jedną lub dwie zmiany warto wprowadzić w następnej kolejności. Ponieważ cykl jest krótki, porzucenie złego pomysłu jest tanie, a dobry szybko się komplikuje.
Lekcja: zapisz poprawę w dzienniku, aby nie trzeba było czekać aż ktoś ją zapamięta.
6. Szkolenie zespołów: zamykanie pętli sprzężenia zwrotnego
Działy szkoleniowe, które przeprowadzają ewaluacje po sesji, już stosują metodę PDCA: planują sesję, prowadzą ją, sprawdzają informacje zwrotne i dostosowują. Słabym punktem jest zazwyczaj kontrola. Formularze są gromadzone, ale rzadko zmieniają treść.
Bardziej przemyślane podejście:
- Przed sesją zdefiniuj, co wygląda dobrze, np. konkretna zmiana w zachowaniu, a nie tylko wyniki zadowolenia.
- Zbieraj opinie zarówno w trakcie sesji, jak i po niej.
- Wybierz jedną lub dwie zmiany, które prawdopodobnie będą miały największy wpływ.
- Uruchom zaktualizowaną sesję i dokonaj ponownego pomiaru.
Zadawanie pytań w trakcie sesji skraca czas między informacją zwrotną a działaniem. Skala ocen przesuwa się AhaSlidesNa przykład pozwala uczestnikom oceniać kilka przedmiotów jednocześnie i od razu wyświetla na ekranie rozkład grupy, dzięki czemu dyskusja rozpoczyna się od liczb rzeczywistych. Możesz również użyć sonda na żywo do szybkich odpowiedzi „tak” lub „nie”. Więcej informacji na temat prowadzenia takich sesji znajdziesz w naszym poradniku Trening interaktywny.
Lekcja: informacja zwrotna będzie uznana za poprawę dopiero wtedy, gdy wpłynie na Twoje dalsze działania.
Jak rozpocząć własny cykl doskonalenia
- Wybierz jeden proces, który regularnie powoduje tarcia, na przykład wdrażanie, przekazywanie zadań lub działania następcze po spotkaniach.
- Zapytaj ludzi, którzy wykonują pracę, gdzie następuje spowolnienie. schemat rybiej ości jest użytecznym sposobem na uporządkowanie przyczyn.
- Wybierz jedną zmianę i jeden pomiar, np. czas trwania lub współczynnik błędów.
- Wypróbuj to na małą skalę przez określony czas, a następnie sprawdź wynik.
- Zachowaj to, co zadziałało, zapisz to w standardowym procesie i wybierz następny problem.
Typowe błędy, które hamują ciągłe doskonalenie
Podchodząc do tego jako do jednorazowego projektu. Wydarzenie kaizen przynosi wczesne korzyści, a potem nawyk zanika. Zamiast tego uwzględnij poprawę w cotygodniowych przeglądach, retrospektywach i podsumowaniach po zakończeniu.
Mierzenie wysiłku, nie rezultatów. Liczba przeprowadzonych warsztatów niewiele mówi. Śledź wskaźniki usterek, czas cyklu lub czas potrzebny do uzyskania kompetencji.
Pominięcie kroku Act. Bez uaktualnienia standardowego procesu kolejny zespół, który napotka ten sam problem, zaczyna od zera.
Pomijając ludzi, którzy wykonują pracę. Ulepszenia przekazywane przez menedżerów spotykają się z większym poparciem niż zaangażowaniem. System Andon Toyoty działa, ponieważ pociąga za niego pracownik linii produkcyjnej, a nie kierownik ds. jakości.
PYTANIA I ODPOWIEDZI
Jaka jest różnica między ciągłym doskonaleniem a innowacją?
Innowacja to duża zmiana, taka jak nowy produkt lub przeprojektowany proces. Ciągłe doskonalenie to wiele drobnych zmian wprowadzanych konsekwentnie. Działają one ze sobą: innowacja wyznacza nowy punkt odniesienia, a ciągłe doskonalenie podnosi wydajność.
Jak można stwierdzić, czy działania mające na celu ciągłe doskonalenie przynoszą efekty?
Sprawdź, czy pętla się zamyka. Czy problemy pojawiają się u źródła? Czy zmiany są testowane i mierzone? Czy wyniki są wykorzystywane w kolejnym cyklu? Jeśli nie masz pewności co do któregokolwiek z tych punktów, krok Sprawdź lub Działaj prawdopodobnie nie zadziałał. Przeprowadź jeden pełny cykl w jednym procesie i użyj go jako punktu odniesienia.
Czy małe zespoły mogą stosować zasadę ciągłego doskonalenia?
Tak. Dzięki mniejszej liczbie etapów zatwierdzania między wykryciem problemu a jego rozwiązaniem, małe zespoły często działają szybciej. Pięcioosobowy zespół może przeprowadzić pełny cykl PDCA dla jednego procesu w ciągu kilku tygodni.
Źródła
[1] ASQ. Czym jest Kaizen? https://asq.org/quality-resources/kaizen
[2] ASQ. Cykl PDCA: czym jest cykl Planuj-Wykonaj-Sprawdź-Działaj? https://asq.org/quality-resources/pdca-cycle
[3] ASQ. Czym jest Six Sigma? https://asq.org/quality-resources/six-sigma
[4] Graban, M. Kaizen naszych przewodników po Toyocie. Lean Blog. https://www.leanblog.org/2014/11/our-toyota-tour-guides-kaizen/
[5] Onetto, M. (2014). Kiedy Toyota spotkała się z e-commerce: lean w Amazon. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/when-toyota-met-e-commerce-lean-at-amazon
[6] Sieć Bezpieczeństwa Pacjenta AHRQ. Innowacje i oszczędne myślenie: wzajemnie wspierający się partnerzy w transformacji opieki zdrowotnej. https://psnet.ahrq.gov/perspective/innovation-and-lean-thinking-mutually-supportive-partners-transformation-health-care
[7] LCMD. Przykłady Kaizen: ciągłe doskonalenie w różnych branżach. https://www.lcmd.io/en/blog/kaizen-examples-continuous-improvement-across-industries
[8] SSTI. Laureaci nagrody Baldrige’a znaleźli się wśród pierwszych w kategorii edukacji. https://ssti.org/blog/baldrige-awardees-include-first-education-category
