É mais flexível quando você planeja preencher os cargos juniores na empresa, mas para cargos seniores, como vice-presidente de vendas ou diretores, a história é diferente.
Como uma orquestra sem maestro, sem pessoal de alto nível para dar uma direção clara, tudo seria caótico.
Não coloque sua empresa em risco. E com isso, comece com o planejamento de sucessão para garantir que funções críticas não fiquem vagas por muito tempo.
Vamos ver o que Planejamento de Sucessão de RH significa e como planejar todas as etapas deste artigo.
Conteúdo
O que é o Planejamento de Sucessão de RH?
O planejamento de sucessão é um processo de identificação e desenvolvimento de pessoas internas com potencial para preencher posições críticas de liderança dentro de uma organização.
Ajuda a garantir a continuidade da liderança em posições-chave e a reter conhecimentos, habilidades e experiências dentro da organização.
• O planejamento de sucessão faz parte da estratégia geral de gerenciamento de talentos de uma organização para atrair, desenvolver e reter uma força de trabalho qualificada.
• Envolve a identificação de sucessores potenciais de curto e longo prazo para cargos críticos. Isso garante um fluxo contínuo de talentos.
• Os sucessores são desenvolvidos por vários meios, como coaching, mentoring, patrocínios, discussões sobre planejamento de carreira, rotação de cargos, projetos especiais e programas de treinamento.
• Funcionários com alto potencial são identificados com base em critérios como desempenho, competências, habilidades, qualidades de liderança, potencial e vontade de promoção.
• Ferramentas de avaliação como 360-degree feedback, testes de personalidade e centros de avaliação são freqüentemente usados para identificar altos potenciais com precisão.
• Os sucessores são treinados com bastante antecedência, idealmente 2 a 3 anos antes de serem necessários para um cargo. Isso ajuda a garantir que eles estejam adequadamente preparados quando promovidos.
• Os processos são dinâmicos e devem ser continuamente revistos e atualizados conforme as necessidades da empresa, estratégias e funcionários mudam ao longo do tempo.
• A contratação externa ainda faz parte do plano, pois nem todos os sucessores podem estar disponíveis internamente. Mas o foco está mais no desenvolvimento de sucessores em primeiro lugar.
• A tecnologia está desempenhando um papel cada vez maior, como o uso de análises de RH para identificar altos potenciais e o uso de ferramentas digitais para avaliação de candidatos e planejamento de desenvolvimento.
Processo de Planejamento Sucessório em abordagem diferenciada
Se você deseja criar um plano de sucessão sólido para a gestão de recursos humanos da sua empresa, aqui estão quatro etapas principais que você deve considerar.
#1. Identificar papéis críticos
• Considere funções que tenham o maior impacto estratégico e exijam conhecimento ou habilidades especializadas. Geralmente são cargos de liderança.
• Olhe além de apenas títulos – considere as funções ou equipes que são mais críticas para as operações.
• Concentre-se inicialmente em um número gerenciável de funções – cerca de 5 a 10. Isso permite que você crie e refine seu processo antes de escalá-lo.
#2. Avalie os funcionários atuais
• Reúna dados de várias fontes – avaliações de desempenho, avaliações de competência, testes psicométricos e feedback do gerente.
• Avalie os candidatos com base nos requisitos essenciais da função – habilidades, experiências, competências e potencial de liderança.
• Identificar altos potenciais – aqueles que estão prontos agora, em 1 a 2 anos ou em 2 a 3 anos para assumir a função crítica.
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#3. Desenvolver sucessores
• Crie planos de desenvolvimento detalhados para cada sucessor em potencial – identifique treinamento, experiências ou habilidades específicas nas quais se concentrar.
• Envolve os potenciais candidatos em operações de negócios vitais para a função, como fusões e aquisições ou expansão de negócios.
• Oferecer oportunidades de desenvolvimento – treinamento, orientação, atribuições especiais, rodízio de cargos e atribuições de extensão.
• Monitore o progresso e atualize os planos de desenvolvimento regularmente.
#4. Monitorar e revisar
• Revise os planos de sucessão, taxa de rotatividade e níveis de prontidão pelo menos uma vez por ano. Mais frequentemente para papéis críticos.
• Ajustar planos e cronogramas de desenvolvimento com base no progresso e desempenho do funcionário.
• Substituir ou adicionar potenciais sucessores conforme necessário devido a promoções, atrito ou novos potenciais de alto potencial identificados.
• Desenvolver um processo de integração para atualizar o novo sucessor o mais rápido possível.
Concentre-se na criação de um processo ágil de planejamento de sucessão de RH que você aprimora continuamente ao longo do tempo. Comece com um número menor de funções críticas e desenvolva a partir daí. Você precisa avaliar regularmente seus funcionários para identificar e desenvolver futuros líderes em potencial dentro de sua organização.
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ponto de partida
Um planejamento de sucessão de HRM garante que você esteja sempre encontrando e nutrindo talentos de alto nível para suas funções críticas. É bom avaliar regularmente seus funcionários, especialmente os de alto desempenho, e fornecer as intervenções de desenvolvimento necessárias para desenvolver sucessores em potencial. Um processo de planejamento de sucessão eficaz pode preparar sua organização para o futuro, garantindo que não haja interrupções na liderança.
Perguntas Frequentes
Qual é a diferença entre planejamento sucessório e gerenciamento sucessório?
Embora o planejamento de sucessão de HRM faça parte do gerenciamento de sucessão, este último adota uma abordagem mais holística, estratégica e orientada para o desenvolvimento para garantir que a empresa tenha um pipeline robusto de talentos.
Por que o planejamento sucessório é importante?
O planejamento de sucessão da HRM atende tanto às necessidades imediatas para preencher vagas importantes quanto às necessidades de longo prazo para desenvolver futuros líderes. Negligenciá-lo pode deixar lacunas na liderança que comprometem os planos estratégicos e as operações de uma organização.
