Большинство организаций заявляют, что ценят постоянное совершенствование. Гораздо меньше тех, кто воспринимает его как привычку, а не как лозунг. Те, кто это делает, от Toyota до школьного округа в Нью-Йорке, как правило, обладают одной общей чертой: людям, непосредственно участвующим в работе, доверяют выявлять проблемы и устранять их, а исправления проверяются перед повторным применением.
В этом руководстве рассматривается, что такое непрерывное совершенствование, четыре лежащие в его основе концепции, шесть реальных примеров с извлекаемыми из них уроками, а также как запустить цикл непрерывного совершенствования в вашей команде.
Что такое постоянное улучшение?
Непрерывное совершенствование — это постоянные усилия по улучшению процессов, продуктов или услуг, снова и снова. Это не проект с конечной целью. Идея основана на двух убеждениях: ни один из существующих процессов не является идеальным, и люди, выполняющие работу, обычно лучше всего видят, где она дает сбой.
Японское слово, обозначающее это, — кайдзен, что означает «изменения к лучшему» [1]Консультант по менеджменту Масааки Имаи в своей книге 1986 года представил этот термин мировой деловой аудитории. Кайдзен: ключ к конкурентному успеху Японии, основываясь на том, что он видел у Toyota и других японских производителей.
Цикл PDCA лежит в основе большинства работ по улучшению.
Практически все методы совершенствования работают по одному и тому же четырехэтапному циклу, известному как цикл PDCA или цикл Деминга. [2]:
- План. Определите проблему, цель и способы измерения успеха.
- ЧГ Попробуйте внести изменения в небольших масштабах, чтобы неудача обошлась недорого.
- Проверьте. Сравните результаты с целевым показателем. Произошли ли изменения в показателе?
- Закон. Если это сработало, сделайте это стандартным способом работы. Если нет, скорректируйте план и повторите все сначала.
Цикл никогда не заканчивается. Каждое «действие» становится отправной точкой для следующего «плана».
Четыре метода непрерывного совершенствования
- Кайдзен: Небольшие, частые изменения, предлагаемые людьми, выполняющими работу, обычно с минимальными или нулевыми капитальными затратами.
- Читать: Такой способ работы исключает все, что не приносит пользы клиенту, например, ожидание, переделки и ненужные передачи информации.
- Методика "шести сигм: Подход, основанный на данных, часто организуемый по схеме «Определение, измерение, анализ, улучшение и контроль» (DMAIC), направлен на сокращение дефектов и вариативности. [3].
- Гибкий: Короткие циклы разработки с регулярными ретроспективами позволяют команде учиться и корректировать свою работу по ходу проекта.
Это не конкуренты. Многие организации заимствуют идеи у всех четырех.
6 примеров непрерывного совершенствования
1. Toyota: любой рабочий может остановить конвейер.
Система производства Toyota является наиболее часто приводимым примером непрерывного совершенствования, и это неспроста. Любой рабочий может дернуть за «шнур андон», чтобы остановить линию, обнаружив дефект. Проблема решается немедленно, и полученный урок возвращается в процесс, чтобы предотвратить повторное возникновение дефекта. Выявление неисправности в источнике обходится гораздо дешевле, чем ее обнаружение в конце линии или после отгрузки.
Небольшие исправления имеют такое же значение. На заводе Toyota в Цуцуми экскурсовод не хотела ставить свою сумку на пол во время разговоров с посетителями, поэтому она предложила установить крючки на перилах пешеходной дорожки. Ее менеджер согласился, и коллега их установил. Это крошечное изменение, но оно демонстрирует закономерность: человек, у которого возникла проблема, предлагает решение, и оно быстро утверждается и выполняется. [4].
Урок: Создайте безопасную и удобную среду для сообщения о проблеме и поблагодарите того, кто это сделает.
2. Amazon: игнорирует жалобы клиентов.
Компания Amazon позаимствовала идею андона для обслуживания клиентов. По словам Марка Онетто, тогдашнего руководителя глобальных операций и обслуживания клиентов Amazon, агент, узнавший о повторяющейся неисправности, может «остановить очередь», убрав товар с веб-сайта до тех пор, пока неисправность не будет устранена. [5]Компания также известна своей привычкой «работать в обратном направлении», заключающейся в написании пресс-релиза для клиентов о новом продукте еще до его разработки, что заставляет команду определить, что означает это улучшение для клиента.
Урок: Доведите решение до тех, кто первым услышит о проблеме.
3. Медицинский центр Вирджиния Мейсон: остановка очереди в больнице.
В 2002 году больница Virginia Mason в Сиэтле начала внедрять принципы производственной системы Toyota во всем медицинском центре. [6]Система оповещения о безопасности пациентов, созданная по образцу шнура «андон», позволяет персоналу сообщать о любых событиях, которые могут навредить пациенту. Работа по улучшению также была направлена на повседневные процессы, включая время, необходимое для доставки лекарств пациентам. [7].
Урок: Метод применим повсеместно. Составление карты процесса, выявление задержки и тестирование решения проблемы одинаково хорошо работают как в больничной палате, так и на заводском цехе.
4. Школьный округ Перл-Ривер: Цикл «планируй-получай-расходуй-примитив» в образовании
Школьный округ Перл-Ривер в штате Нью-Йорк стал одним из первых лауреатов Национальной премии качества образования имени Малкольма Болдриджа в 2001 году. Округ использовал цикл PDCA (планирование-выполнение-анализ-планирование-консультирование) для определения большей части своей работы, от заседаний совета директоров до работы в классе. В период с 1996 по 2001 год доля учащихся, получивших диплом Regents, выросла с 63% до 86%. [8].
Урок: Определите, что вы будете измерять, и кому будет принадлежать следующая итерация.
5. Команды разработчиков программного обеспечения: ретроспектива
В гибких командах разработчиков улучшение закладывается в график работы. В конце каждого спринта команда проводит ретроспективу: что прошло хорошо, что не получилось, и какие одно-два изменения стоит попробовать в дальнейшем. Поскольку цикл короткий, от плохой идеи легко отказаться, а хорошая идея быстро развивается.
Урок: Вносите записи об улучшениях в дневник, чтобы не зависеть от того, кто это запомнит.
6. Обучение команд: замыкание цикла обратной связи.
Отделы обучения, проводящие оценку результатов после занятий, уже используют цикл PDCA: они планируют занятие, проводят его, проверяют отзывы и вносят корректировки. Слабое место обычно находится в разделе «Проверка». Формы собираются, но содержание редко меняется.
Более взвешенный подход:
- Определите, что именно считается положительным результатом, еще до начала сессии, например, конкретное изменение поведения, а не только показатели удовлетворенности.
- Собирайте отзывы как во время сессии, так и после нее.
- Выберите одно или два изменения, которые, скорее всего, окажут наибольшее влияние.
- Запустите обновленную сессию и повторите измерение.
Задавание вопросов во время сессии сокращает время между получением обратной связи и принятием мер. (На слайде отображается шкала оценок) AhaSlidesНапример, позволяет участникам оценивать сразу несколько пунктов и сразу же отображает распределение оценок группы на экране, так что обсуждение начинается с реальных чисел. Вы также можете использовать живой опрос Для быстрой проверки «да» или «нет». Более подробную информацию о подобных беговых тренировках вы найдете в нашем руководстве. интерактивное обучение.
Урок: Обратная связь считается улучшением только тогда, когда она меняет ваши дальнейшие действия.
Как начать собственный цикл совершенствования
- Выберите один процесс, который регулярно вызывает затруднения, например, адаптация новых сотрудников, передача дел или последующие действия после совещаний.
- Спросите у тех, кто выполняет работу, где она замедляется. А диаграмма рыбьей кости Это полезный способ разобраться в причинах.
- Выберите одно изменение и один показатель, например, затраченное время или частоту ошибок.
- Попробуйте провести эксперимент в небольших масштабах в течение определенного периода времени, а затем проверьте результат.
- Сохраните то, что сработало, запишите это в стандартный процесс и выберите следующую проблему.
Распространенные ошибки, препятствующие непрерывному совершенствованию
Рассматриваю это как разовый проект. Мероприятие по методу кайдзен приносит первоначальные результаты, но затем привычка исчезает. Вместо этого внедряйте улучшения в еженедельные обзоры, ретроспективы и подведение итогов после проведения мероприятия.
Оценка затраченных усилий, а не результатов. Количество проведенных семинаров говорит мало что. Отслеживайте показатели брака, время цикла или время достижения компетентности.
Пропуск этапа выполнения действия. Без обновления стандартного процесса следующая команда, столкнувшаяся с той же проблемой, начнет работу с нуля.
Исключая из рассмотрения людей, которые выполняют работу. Улучшения, внедряемые менеджерами, вызывают скорее подчинение, чем приверженность делу. Система "андон" в Toyota работает потому, что её тянет рабочий на конвейере, а не менеджер по качеству.
Часто задаваемые вопросы
В чём разница между непрерывным совершенствованием и инновациями?
Инновация — это масштабное изменение, например, создание нового продукта или перепроектирование процесса. Непрерывное совершенствование — это множество небольших изменений, вносимых последовательно. Они работают вместе: инновация устанавливает новый базовый уровень, а непрерывное совершенствование повышает производительность на этом уровне.
Как понять, что программа непрерывного совершенствования приносит результаты?
Проверьте, замыкается ли цикл. Возникают ли проблемы на источнике? Проверяются ли и измеряются ли изменения? Передаются ли результаты в следующий цикл? Если вы не уверены ни в одном из этих пунктов, этап проверки или действия, вероятно, дал сбой. Запустите один полный цикл для одного процесса и используйте его в качестве эталона.
Могут ли небольшие команды использовать метод непрерывного совершенствования?
Да. Благодаря меньшему количеству промежуточных этапов согласования между обнаружением проблемы и ее устранением, небольшие команды часто работают быстрее. Команда из пяти человек может выполнить полный цикл PDCA для одного процесса за несколько недель.
Источники
[1] ASQ. Что такое Кайдзен? https://asq.org/quality-resources/kaizen
[2] ASQ. Цикл PDCA: что такое цикл «Планируй-Делай-Проверяй-Действуй»? https://asq.org/quality-resources/pdca-cycle
[3] ASQ. Что такое Six Sigma? https://asq.org/quality-resources/six-sigma
[4] Грабан, М. Кайдзен наших гидов Toyota. Бережливое производство Blog. https://www.leanblog.org/2014/11/our-toyota-tour-guides-kaizen/
[5] Онетто, М. (2014). Когда Toyota встретилась с электронной коммерцией: бережливое производство в Amazon. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/when-toyota-met-e-commerce-lean-at-amazon
[6] Сеть безопасности пациентов AHRQ. Инновации и бережливое мышление: взаимоподдерживающие партнеры в трансформации здравоохранения. https://psnet.ahrq.gov/perspective/innovation-and-lean-thinking-mutually-supportive-partners-transformation-health-care
[7] LCMD. Примеры Кайдзен: непрерывное совершенствование в различных отраслях. https://www.lcmd.io/en/blog/kaizen-examples-continuous-improvement-across-industries
[8] SSTI. Среди лауреатов премии Болдриджа первое место в категории образования. https://ssti.org/blog/baldrige-awardees-include-first-education-category
