Väčšina organizácií tvrdí, že si cenia neustále zlepšovanie. Oveľa menej z nich ho používa skôr ako zvyk než ako slogan. Tie, ktoré to robia, od Toyoty až po školský obvod v New Yorku, majú tendenciu zdieľať jednu spoločnú črtu: ľudia, ktorí sú najbližšie k práci, majú dôveru v odhalenie problémov a ich riešenie a opravy sa pred opakovaním kontrolujú.
Táto príručka popisuje, čo je neustále zlepšovanie, štyri rámce, ktoré za ním stoja, šesť reálnych príkladov s ponaučeniami, ktoré z nich vyplývajú, a ako naštartovať cyklus vo vašom vlastnom tíme.
Čo je to neustále zlepšovanie?
Neustále zlepšovanie je neustále úsilie o to, aby sa procesy, produkty alebo služby opäť a znova trochu zlepšovali. Nie je to projekt s cieľovou čiarou. Táto myšlienka spočíva na dvoch presvedčeniach: žiadny súčasný proces nie je taký dobrý, ako by mohol byť, a ľudia, ktorí túto prácu vykonávajú, sú zvyčajne najlepšie pripravení vidieť, kde sa zrúti.
Japonské slovo pre to je kaizen, čo znamená „zmena k lepšiemu“ [1]Konzultant v oblasti manažmentu Masaaki Imai priniesol tento termín globálnemu obchodnému publiku vo svojej knihe z roku 1986. Kaizen: Kľúč ku konkurenčnému úspechu Japonska, na základe toho, čo videl v spoločnosti Toyota a iných japonských výrobcov.
Cyklus PDCA, ktorý stojí za väčšinou zlepšovacích prác
Takmer každá metóda zlepšovania funguje na rovnakej štvorkrokovej slučke, známej ako PDCA alebo Demingov cyklus. [2]:
- Plan. Definujte problém, cieľ a ako budete merať úspech.
- Do. Vyskúšajte zmenu v malom rozsahu, takže neúspech stojí málo.
- Skontrolovať. Porovnajte výsledky s cieľom. Posunulo sa opatrenie?
- Akt. Ak to fungovalo, urobte z toho štandardný spôsob práce. Ak nie, upravte plán a pokračujte v ďalšom kroku.
Slučka nikdy nekončí. Každý „čin“ sa stáva východiskovým bodom pre ďalší „plán“.
Štyri metódy neustáleho zlepšovania
- Kaizen: malé, časté zmeny navrhnuté ľuďmi vykonávajúcimi danú prácu, zvyčajne s malými alebo žiadnymi kapitálovými výdavkami.
- Čítať: spôsob práce, ktorý odstraňuje všetko, čo zákazníkovi neprináša pridanú hodnotu, ako je čakanie, prerábanie a zbytočné odovzdávanie zákaziek.
- Six Sigma: prístup založený na dátach, často organizovaný ako Definovať, merať, analyzovať, zlepšovať a kontrolovať (DMAIC), ktorého cieľom je znížiť chyby a variácie [3].
- Agilný: krátke dodacie cykly s pravidelnými retrospektívami, aby sa tím učil a prispôsoboval počas práce.
Nie sú to rivali. Mnohé organizácie si požičiavajú od všetkých štyroch.
6 príkladov neustáleho zlepšovania
1. Toyota: linku môže zastaviť ktorýkoľvek pracovník
Výrobný systém spoločnosti Toyota je najčastejšie uvádzaným príkladom neustáleho zlepšovania a to z dobrého dôvodu. Každý pracovník môže po zistení chyby potiahnuť za „andonovú šnúru“ a zastaviť linku. Problém sa rieši okamžite a ponaučenie sa prenesie späť do procesu, aby sa už neopakoval. Odhalenie chyby pri zdroji stojí oveľa menej ako jej nájdenie na konci linky alebo po dodaní.
Malé opravy sa počítajú rovnako. V závode Tsutsumi spoločnosti Toyota sa sprievodkyni nepáčilo dávať si tašku na zem, keď sa rozprávala s návštevníkmi, a tak navrhla háčiky na zábradlie móla. Jej manažér súhlasil a kolegyňa ich namontovala. Je to malá zmena, ale ukazuje to vzorec: osoba s problémom navrhne opravu a tá je rýchlo schválená a vykonaná. [4].
lekcia: Uľahčite a zabezpečte, aby bolo možné nastoliť problém, a poďakujte osobe, ktorá to urobí.
2. Amazon: ťahanie za povraz sťažností zákazníkov
Amazon si požičal nápad s andonmi pre zákaznícky servis. Podľa Marca Oneta, vtedajšieho vedúceho celosvetových operácií a zákazníckeho servisu spoločnosti Amazon, môže agent, ktorý sa dozvie o opakovanej chybe, „zastaviť linku“ tým, že stiahne produkt z webovej stránky, kým sa chyba neopraví. [5]Spoločnosť je tiež známa svojím zvykom „pracovať spätne“, kedy píše tlačovú správu pre zákazníka o novom produkte ešte pred jeho vytvorením, čo núti tím definovať, čo vylepšenie znamená pre zákazníka.
lekcia: presadzujte rozhodnutie u ľudí, ktorí sa o probléme dozvedia ako prví.
3. Zdravotné stredisko Virginia Mason: zastavenie radu v nemocnici
V roku 2002 začala nemocnica Virginia Mason v Seattli zavádzať princípy výrobného systému Toyota v celom zdravotníckom centre. [6]Jeho systém upozornenia na bezpečnosť pacientov, vytvorený podľa vzoru šnúry Andon, umožňuje personálu spustiť alarm o čomkoľvek, čo by mohlo pacientovi ublížiť. Zlepšovacie práce sa zamerali aj na každodenné procesy vrátane času potrebného na doručenie liekov pacientom. [7].
lekcia: Metóda sa šíri. Mapovanie procesu, nájdenie oneskorenia a testovanie opravy funguje rovnako dobre na oddelení ako aj vo výrobnej hale.
4. Školský obvod Pearl River: PDCA vo vzdelávaní
Školský obvod Pearl River v New Yorku bol v roku 2001 jedným z prvých víťazov Národnej ceny za kvalitu vzdelávania Malcolma Baldrigea. Okres použil cyklus PDCA na definovanie väčšiny svojej práce, od zasadacích miestností až po vyučovanie v triede. Medzi rokmi 1996 a 2001 sa podiel študentov, ktorí ukončili štúdium s diplomom Regents, zvýšil zo 63 % na 86 %. [8].
lekcia: rozhodnite sa, čo budete merať a kto bude vlastniť ďalšiu iteráciu.
5. Softvérové tímy: retrospektíva
Agilné softvérové tímy zapracovávajú vylepšenia do kalendára. Na konci každého sprintu tím robí retrospektívu: čo sa podarilo, čo nie a ktoré zmeny vyskúšať nabudúce. Keďže cyklus je krátky, zlý nápad sa lacno opúšťa a dobrý sa rýchlo zhoršuje.
lekcia: zapíšte si do diára zlepšenie, aby to nezáviselo od toho, či si to niekto zapamätá.
6. Tréningové tímy: uzavretie spätnej väzby
Školiace oddelenia, ktoré vykonávajú hodnotenia po školení, už používajú PDCA: plánujú školenie, vedú ho, kontrolujú spätnú väzbu a upravujú ho. Slabým miestom je zvyčajne kontrola. Formuláre sa zhromažďujú, ale obsah sa len zriedka mení.
Premyslenejší prístup:
- Pred zasadnutím definujte, čo znamená niečo dobré, napríklad konkrétnu zmenu v správaní, nielen skóre spokojnosti.
- Zbierajte spätnú väzbu počas stretnutia, ako aj po ňom.
- Vyberte jednu alebo dve zmeny s najväčším pravdepodobným účinkom.
- Spustite aktualizovanú reláciu a znova zmerajte.
Kladením otázok počas stretnutia sa skracuje čas medzi spätnou väzbou a akciou. Posuvná stupnica hodnotenia AhaSlidesNapríklad umožňuje účastníkom hodnotiť niekoľko položiek naraz a okamžite zobrazuje rozloženie skupiny na obrazovke, takže diskusia začína od reálnych čísel. Môžete tiež použiť živá anketa pre rýchle overenie áno alebo nie. Viac informácií o behaní takýchto tréningov nájdete v našom sprievodcovi interaktívny tréning.
lekcia: Spätná väzba sa počíta ako zlepšenie iba vtedy, keď zmení to, čo robíte ďalej.
Ako začať svoj vlastný cyklus zlepšovania
- Vyberte si jeden proces, ktorý spôsobuje pravidelné trenie, ako napríklad nástup, odovzdávanie úloh alebo následné kroky po stretnutiach.
- Spýtajte sa ľudí, ktorí vykonávajú prácu, kde sa to spomaľuje. A diagram rybej kosti je užitočný spôsob na triedenie príčin.
- Vyberte jednu zmenu a jedno opatrenie, napríklad čas potrebný na vykonanie alebo mieru chybovosti.
- Vyskúšajte to v malom meradle počas stanoveného obdobia a potom skontrolujte mieru.
- Ponechajte si to, čo fungovalo, zapíšte to do štandardného procesu a vyberte si ďalší problém.
Časté chyby, ktoré brzdia neustále zlepšovanie
Berte to ako jednorazový projekt. Kaizen podujatie prináša počiatočné zisky, potom zvyk vyprchá. Namiesto toho začleňte zlepšenie do týždenných hodnotení, retrospektív a následných hodnotení.
Meranie úsilia, nie výsledkov. Počet uskutočnených workshopov veľa nevypovedá. Sledujte mieru chybovosti, čas cyklu alebo čas potrebný na dosiahnutie kompetencie.
Preskočenie kroku Konať. Bez aktualizácie štandardného procesu začína ďalší tím, ktorý sa stretne s rovnakým problémom, odznova.
Vynechávajúc ľudí, ktorí vykonávajú prácu. Zlepšenia odovzdávané manažérmi prinášajú skôr súlad než záväzok. Toyotin systém andon funguje, pretože ho ťahá pracovník na linke, nie manažér kvality.
Často kladené otázky
Aký je rozdiel medzi neustálym zlepšovaním a inováciou?
Inovácia je veľká zmena, ako napríklad nový produkt alebo prepracovaný proces. Neustále zlepšovanie je mnoho malých zmien vykonávaných dôsledne. Fungujú spoločne: inovácia stanovuje novú základnú líniu a neustále zlepšovanie odtiaľ zvyšuje výkonnosť.
Ako zistíte, či úsilie o neustále zlepšovanie funguje?
Skontrolujte, či sa slučka uzatvára. Sú problémy vyvolané pri zdroji? Sú zmeny testované a merané? Sú výsledky použité v ďalšom cykle? Ak si nie ste istí niektorým z týchto bodov, krok Skontroluj alebo Konaj pravdepodobne zlyhal. Spustite jeden celý cyklus na jednom procese a použite ho ako referenciu.
Môžu malé tímy využívať neustále zlepšovanie?
Áno. Vďaka menšiemu počtu schvaľovacích vrstiev medzi zistením problému a jeho vyriešením sa malé tímy často pohybujú rýchlejšie. Päťčlenný tím dokáže spustiť celý cyklus PDCA v jednom procese za niekoľko týždňov.
Zdroje
[1] Otázka AS. Čo je Kaizen? https://asq.org/quality-resources/kaizen
[2] ASQ. Cyklus PDCA: čo je cyklus Plán-Urob-Skontroluj-Konaj? https://asq.org/quality-resources/pdca-cycle
[3] ASQ. Čo je Six Sigma? https://asq.org/quality-resources/six-sigma
[4] Graban, M. Kaizen našich turistických sprievodcov Toyota. Lean Blog. https://www.leanblog.org/2014/11/our-toyota-tour-guides-kaizen/
[5] Onetto, M. (2014). Keď sa Toyota stretla s elektronickým obchodom: štíhle kroky v Amazone. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/when-toyota-met-e-commerce-lean-at-amazon
[6] Sieť pre bezpečnosť pacientov AHRQ. Inovácie a štíhle myslenie: vzájomne sa podporujúci partneri v transformácii zdravotnej starostlivosti. https://psnet.ahrq.gov/perspective/innovation-and-lean-thinking-mutually-supportive-partners-transformation-health-care
[7] LCMD. Príklady Kaizen: neustále zlepšovanie naprieč odvetviami. https://www.lcmd.io/en/blog/kaizen-examples-continuous-improvement-across-industries
[8] Medzi držiteľmi cien SSTI. Baldrige je aj prvé miesto v kategórii vzdelávania. https://ssti.org/blog/baldrige-awardees-include-first-education-category
