Các bài tập huấn luyện Kaizen: cách cấu trúc huấn luyện 5S và Kaizen để các nhóm tại xưởng sản xuất tự thiết kế quy trình giảm thiểu lãng phí của riêng họ.

Một nhóm công nhân trên dây chuyền lắp ráp dành cả buổi sáng quan sát một người vận hành lắp ráp một cụm chi tiết nhỏ. Cứ vài phút, người đó lại đi đến giá để ốc vít ở cuối dây chuyền, rồi chờ dụng cụ siết lực mà một người vận hành khác đang sử dụng. Không ai để ý đến điều này, vì mọi việc vẫn luôn được thực hiện như vậy. Nhóm đã được đào tạo về 5S. Họ có thể kể tên năm chữ S. Nhưng điều họ chưa thực hành là nhận ra việc đi lại và chờ đợi này là sự lãng phí, và thiết kế một sự thay đổi mà họ có thể thử nghiệm.

Đây là một tình huống minh họa, không phải là trường hợp khách hàng đã được ghi nhận. Nó cho thấy khoảng cách mà các bài tập đào tạo Kaizen cần phải thu hẹp: giúp các nhóm chuyển từ việc chỉ biết thuật ngữ sang việc xác định sự lãng phí trong quy trình của chính họ và đề xuất một cải tiến có thể được kiểm tra so với mức cơ sở. Hướng dẫn này dành cho các nhà quản lý đào tạo nhà máy và các trưởng bộ phận bảo trì hoặc chất lượng phụ trách công việc cải tiến.

Các bài tập huấn luyện Kaizen là gì?

Các bài tập huấn luyện Kaizen là những nhiệm vụ thực hành trong đó người học quan sát một quy trình thực tế, xác định sự lãng phí và thiết kế một cải tiến nhỏ mà họ có thể thử nghiệm. Viện Doanh nghiệp Tinh gọn (Lean Enterprise Institute) mô tả như sau: kaizen Kaizen là một từ tiếng Nhật có nghĩa là "cải tiến liên tục" và cho biết quy trình Kaizen dựa trên các chu trình Lập kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Hành động. Một bài tập tốt sẽ yêu cầu người học thực hiện theo chu trình đó, chứ không phải chỉ học thuộc lòng.

sự kiện nhanh chóng

1. Mô tả vấn đề về hiệu năng

Hãy bắt đầu từ công việc. Một nhóm làm việc tại xưởng cần có khả năng quan sát công việc của chính mình, chỉ ra những gì không tạo ra giá trị và đề xuất những thay đổi đủ nhỏ để có thể thử nghiệm và đo lường. Điều đó đòi hỏi sự quan sát, phân tích và thiết kế, chứ không phải là nhớ lại.

Viện Doanh nghiệp Tinh gọn định nghĩa thay đổi Định nghĩa Kaizen là "bất kỳ hoạt động nào tiêu tốn nguồn lực mà không tạo ra giá trị cho khách hàng". Nó phân biệt lãng phí không thể loại bỏ ngay lập tức, chẳng hạn như việc làm lại một quy trình vẫn cần thiết, với lãng phí có thể loại bỏ nhanh chóng thông qua Kaizen, chẳng hạn như việc di chuyển sản phẩm lặp đi lặp lại giữa các bước. Các nhóm cần phân biệt được hai loại này. Nếu không, họ sẽ đề xuất những thay đổi chưa thể thực hiện được hoặc bỏ qua những thành công nhanh chóng trước mắt.

Nguồn tin tương tự mô tả mục đích của 5S Bài viết này không chỉ đơn thuần là "một lần dọn dẹp nhà cửa", mà còn trích dẫn lời cảnh báo của Michael Ballé về các chương trình 5S biến thành "một chương trình quan liêu nhằm làm cho nơi làm việc trông gọn gàng". Nếu khóa đào tạo 5S của bạn kết thúc với một bàn làm việc ngăn nắp hơn và một bảng kiểm kê được điền đầy đủ, thì có thể nó đang dạy về vẻ bề ngoài của sự cải thiện hơn là thói quen.

2. Chẩn đoán những thiếu sót về kiến ​​thức và bối cảnh.

Hãy so sánh những yêu cầu của công việc với những gì chương trình đào tạo hiện tại của bạn đang thực hành và đánh giá.

1. Liệu phương pháp hiện tại có sử dụng quy trình thực tế? Nếu học sinh phân loại một hộp đồ vật hỗn hợp trong lớp học, các em đã thực hành bước S đầu tiên. Các em chưa thực hành việc tìm ra sự lãng phí trong một quy trình mà các em không tự thiết kế.
2. Yêu cầu về khả năng nhận thức là gì? Trong phân loại Bloom sửa đổi, việc chia một quy trình thành các bước tạo giá trị và không tạo giá trị là phân tích, đánh giá xem thay đổi nào đáng để thử nghiệm là đánh giá, và thiết kế quy trình làm việc mới là sáng tạo. Việc đặt tên cho năm chữ S nằm ở cấp độ ghi nhớ. Hướng dẫn của chúng tôi về Phù hợp các hoạt động học tập với phân loại Bloom. Bài viết này hướng dẫn cách đọc hiểu những yêu cầu đó.
3. Liệu có yếu tố nào khác ngoài kỹ năng đang cản trở? Nếu một nhóm không có thời gian rời khỏi dây chuyền sản xuất, không có quyền di chuyển giá kệ, hoặc không có người phê duyệt thử nghiệm, thì việc đào tạo thêm sẽ không mang lại cải thiện. Trước tiên hãy kiểm tra nhân sự, công cụ và quy trình, và báo cáo các vấn đề cản trở cho người chịu trách nhiệm về chúng.

3. Thiết kế quá trình chuẩn bị và luyện tập có mục đích.

Hãy giao nhiệm vụ riêng biệt cho từng giai đoạn.

Chuẩn bị: xác nhận những điều cơ bản. Một bài kiểm tra ngắn tự đánh giá về các thuật ngữ mà bài tập dựa vào: năm yếu tố S, các loại chất thải mà cơ sở của bạn sử dụng, và cách nhà máy của bạn vận hành theo chu trình Lập kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra-Hành động. Một bài kiểm tra như thế này chỉ xác nhận các điều kiện tiên quyết. Không báo cáo nó như một bài đánh giá năng lực.

Luyện tập: các bài tập giúp các nhóm đưa ra quyết định. Ba bài tập huấn luyện Kaizen, theo thứ tự mức độ cần thiết tăng dần:

• Hãy tìm ra những thứ bị vứt bỏ. Trình chiếu một video ngắn hoặc mô tả bằng văn bản về một quy trình. Mỗi người học liệt kê tất cả các bước không tạo ra giá trị và gắn nhãn cho chúng, ví dụ: đi bộ, chờ đợi hoặc tìm kiếm. So sánh các danh sách, sau đó thảo luận về các bước mà mọi người đã bỏ sót.
• Lập bản đồ chuyển động. Người học vẽ đường đi của một bộ phận trong tế bào. Viện Doanh nghiệp Tinh gọn gọi đây là một biểu đồ spaghettiBởi vì lộ trình thường trông giống như một đĩa mì Ý. Nhiều nhóm vẽ đường đi bộ của người vận hành theo cùng một cách. Bản đồ giúp việc đi bộ và quay lại trở nên dễ hình dung hơn.
• Thiết kế thí nghiệm. Đối với một loại chất thải, nhóm đề xuất một sự thay đổi, nêu rõ những gì họ kỳ vọng sẽ được cải thiện, cách họ sẽ đo lường sự cải thiện so với mức cơ sở hiện tại và chỉ ra những rủi ro có thể xảy ra.

Phản hồi liên quan đến các quyết định. Câu nhận xét "Bạn nhận thấy việc đi bộ nhưng không nhận thấy việc chờ đợi công cụ dùng chung" hữu ích hơn là chỉ đưa ra tổng điểm. Phản hồi về thí nghiệm nên tập trung vào việc liệu biện pháp đó có cho thấy sự thay đổi hay không, chứ không phải liệu ý tưởng đó có hay hay không.

Nhập liệu trực tiếp hay xem xét không đồng bộ? Phản hồi trực tiếp mang lại giá trị cao nhất khi các nhóm so sánh danh sách lãng phí của mình và tranh luận về việc nên thử nghiệm thay đổi nào, bởi vì sự bất đồng chính là bài học. Việc xem xét không đồng bộ là đủ cho việc nắm vững thuật ngữ và kiểm tra danh sách lãng phí so với danh sách do chuyên gia chú thích. Một sự kết hợp phổ biến là chuẩn bị theo tốc độ cá nhân, sau đó là một buổi thảo luận có người hướng dẫn trực tiếp hoặc trực tiếp trên dự án.

4. Hãy cùng nhau tìm hiểu một ví dụ thực tế.

Chỉ mang tính minh họa. Người phụ trách bảo trì hoặc kiểm soát chất lượng cần xác nhận trường hợp và tiêu chí trả lời trước khi sử dụng.

Trường hợp. Một công nhân đang lắp ráp một cụm chi tiết nhỏ tại trạm làm việc. Các ốc vít được lưu trữ ở cuối dây chuyền. Một dụng cụ siết lực được dùng chung với trạm tiếp theo. Nhóm có một video ngắn ghi lại ba chu kỳ lắp ráp và thời gian chu kỳ hiện tại của trạm.

Nhiệm vụ. Nhóm sẽ liệt kê những lãng phí mà họ nhận thấy, chọn một vấn đề để giải quyết và viết một bản đề xuất cải tiến dài một trang: sự thay đổi, hiệu quả dự kiến, thước đo cơ sở, thời gian thử nghiệm và người cần phê duyệt.

Lần thử đầu tiên. Nhóm quan sát thấy đường đi đến giá đựng ốc vít và đề xuất di chuyển tất cả ốc vít đến trạm làm việc. Họ không đề cập đến việc phải chờ đợi dụng cụ dùng chung. Đề xuất của họ nói rằng sự thay đổi "sẽ tiết kiệm thời gian" nhưng không đưa ra mốc cơ sở và không có cách nào để kiểm tra.

Phản hồi và thử lại. Người điều phối yêu cầu nhóm xem lại video và tính thời gian cho mỗi lần đi bộ và mỗi lần chờ đợi. Giờ họ nhận thấy rằng việc chờ đợi dụng cụ mất nhiều thời gian hơn so với việc đi bộ để lấy ốc vít. Người điều phối hỏi: các bạn sẽ đo lường điều gì trước và sau khi thay đổi, và sự thay đổi này có thể gây ra những xáo trộn gì?

Một nỗ lực mạnh mẽ hơn. "Lãng phí thời gian quan sát được: đi bộ đến giá đỡ, khoảng bốn chuyến mỗi chu kỳ, và chờ dụng cụ siết lực dùng chung. Chúng tôi đề xuất thử nghiệm dụng cụ thứ hai tại trạm này trong một tuần. Điểm chuẩn: thời gian chu kỳ và thời gian chờ đợi từ ba chu kỳ được đo thời gian trong ngày hôm nay. Kiểm tra: các số liệu tương tự vào cuối thời gian thử nghiệm. Rủi ro: dụng cụ thứ hai cần hiệu chuẩn, vì vậy chúng tôi cần sự xác nhận từ bộ phận bảo trì. Nếu thời gian chờ đợi không giảm, chúng tôi sẽ trả lại dụng cụ và thử thay thế ốc vít vào lần sau."

Tại sao mỗi câu trả lời lại có thể chấp nhận được hoặc chưa đầy đủ. Đánh giá từng mục dựa trên các tiêu chí đã được phê duyệt, chứ không phải theo sở thích của người điều phối. Lần thử đầu tiên tìm ra sự lãng phí thực sự nhưng bỏ sót vấn đề lớn hơn và đề xuất một thay đổi không thể kiểm chứng. Lần thử hiệu quả hơn ưu tiên sử dụng bằng chứng, xác định mức cơ sở và bước kiểm tra, đồng thời nêu rõ người phải phê duyệt. Nó cũng tránh việc tuyên bố thành công trước khi thử nghiệm, đó chính là mục đích của bước "Kiểm tra".

5. Đánh giá năng lực và lập kế hoạch chuyển giao

Bằng chứng về năng lực là phản ứng của nhóm đối với một quy trình mới mà họ chưa từng thấy. Hãy chấm điểm ngắn gọn từ 0 đến 2 cho mỗi tiêu chí, được xác định cùng với người phụ trách bảo trì hoặc chất lượng của bạn.

Thang điểm: 0 nghĩa là không có hoặc không được hỗ trợ, 1 nghĩa là một phần với những thiếu sót liên quan, và 2 nghĩa là hoàn chỉnh và được chứng minh dựa trên các tiêu chí đã thống nhất. Xác định riêng các lỗi nghiêm trọng, ví dụ như đề xuất bỏ qua biện pháp bảo vệ an toàn hoặc yêu cầu hiệu chuẩn, để điểm tổng thể tốt không thể che giấu lỗi đó. Bảng đánh giá này là điểm khởi đầu được đề xuất, không phải là tiêu chuẩn sẵn sàng đã được xác nhận. Hướng dẫn của chúng tôi về... đánh giá khả năng phán đoán và giải quyết vấn đề trong quá trình đào tạo Nội dung bao gồm việc hiệu chỉnh người đánh giá và viết các tiêu chí đánh giá.

Theo dõi và giám sát tại nơi làm việc. Sau một thời gian làm việc thích hợp, hãy yêu cầu mỗi nhóm thực hiện một cải tiến có giám sát trên quy trình của riêng mình. Viện Doanh nghiệp Tinh gọn ( Lean Enterprise Institute) mô tả như sau: hội thảo Kaizen Đây là một hoạt động nhóm, thường kéo dài năm ngày, trong đó một nhóm xác định và thực hiện một cải tiến đáng kể trong một quy trình. Hoạt động theo dõi của bạn có thể ngắn hơn nhiều. Điều quan trọng là nhóm phải xác định được điểm chuẩn, tiến hành thử nghiệm và báo cáo những gì đã xảy ra, bao gồm cả khi sự thay đổi không mang lại hiệu quả.

Đo lường những gì đã thay đổi

Hãy chấm điểm hai chỉ số giống nhau: chất lượng chẩn đoán và tính khả thi của thí nghiệm, trên một nhiệm vụ cơ sở và trên một nhiệm vụ theo dõi chưa được biết trước. Xác định đối tượng, mẫu số và thời gian. Nếu bạn cũng theo dõi kết quả dây chuyền sản xuất, chẳng hạn như thời gian chu kỳ hoặc số lượng thử nghiệm cải tiến đã hoàn thành, hãy kiểm tra những thay đổi khác trong cùng kỳ, chẳng hạn như thiết bị mới, sự kết hợp sản phẩm khác hoặc nhân sự, trước khi ghi nhận hiệu quả của việc đào tạo. Một đề xuất thay đổi không được coi là cải tiến đã được xác minh cho đến khi quá trình kiểm tra hoàn tất.

Trong trường hợp phương thức giao hàng tương tác giúp ích

Các định dạng tương tác giúp ích cho những phần của thiết kế này phụ thuộc vào sự cam kết của mọi người trước khi họ tham gia nhóm. Trong một buổi trực tiếp, người điều phối có thể chiếu video về quy trình, yêu cầu mỗi người tham gia gửi những lãng phí mà họ đã phát hiện ra, và sau đó hiển thị bảng tổng hợp trước khi bắt đầu thảo luận. Trường hợp tương tự cũng có thể được thực hiện theo tốc độ riêng của người tham gia như một bước chuẩn bị. AhaSlides Hỗ trợ học tập tương tác và chuyển đổi linh hoạt giữa hình thức học trực tiếp và tự học. Hãy kiểm tra kỹ lưỡng mọi chức năng soạn thảo, phản hồi hoặc báo cáo mà bạn dự định sử dụng so với quy trình làm việc của riêng bạn, và coi các trình mô phỏng, trí tuệ nhân tạo và tích hợp hệ thống là các yếu tố bên ngoài hoặc chưa được xác nhận cho đến khi bạn thấy chúng hoạt động. Để biết thêm thông tin về thiết kế sản xuất liên quan, hãy xem hướng dẫn của chúng tôi về... đào tạo khắc phục sự cố vận hành.

Những điều mà huấn luyện không thể khắc phục được

• Bố cục và không gian. Một nhóm có thể đề xuất di chuyển một giá đỡ thiết bị. Tuy nhiên, vẫn cần có người phê duyệt và cấp kinh phí cho đề xuất đó.
• Nhân sự và thời gian. Công tác cải tiến cần thời gian ngừng hoạt động của dây chuyền sản xuất, đây là quyết định phụ thuộc vào việc phân công ca làm việc.
• Vật tư và thiết bị. Thiếu công cụ hoặc phụ tùng là vấn đề về mua sắm, chứ không phải là thiếu kỹ năng.
• Những đề xuất sẽ được xử lý như thế nào? Nếu các đề xuất không bao giờ được thử nghiệm, các nhóm sẽ ngừng đưa ra chúng.
• Những hạn chế của bằng chứng. Một trường hợp cụ thể minh họa một tập hợp các lựa chọn. Điểm số không thể hiện hết được mức độ cải thiện hiệu quả công việc của một nhóm nói chung.

Hãy thông báo sớm cho nhà tài trợ về những vấn đề này và thống nhất ai sẽ chịu trách nhiệm khắc phục từng vấn đề.

Các câu hỏi thường gặp

Các bài tập huấn luyện Kaizen là gì?

Các bài tập thực hành trong đó người học tìm ra sự lãng phí trong một quy trình và thiết kế một cải tiến nhỏ mà họ có thể thử nghiệm, sử dụng chu trình Lập kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra-Hành động (Plan-Do-Check-Act).

Hãy nêu một vài ví dụ về các bài tập Kaizen?

Phát hiện lãng phí trong video quy trình, lập sơ đồ chuyển động của người vận hành bằng biểu đồ spaghetti, và viết đề xuất cải tiến một trang với điểm chuẩn và điểm kiểm tra.

Phương pháp 5S có giống với Kaizen không?

5S là một tập hợp các quy trình làm việc hỗ trợ kiểm soát trực quan và sự ổn định. Kaizen là cải tiến liên tục, và 5S thường là một trong những phương pháp đầu tiên mà một nhóm sử dụng trong quá trình này.

Làm sao bạn biết được việc huấn luyện Kaizen đã có hiệu quả?

Đánh giá một quy trình mới, chưa từng thấy về chất lượng chẩn đoán và tính khả thi của thí nghiệm được đề xuất, so sánh nó với một quy trình cơ bản, sau đó kiểm tra xem các nhóm có thực hiện và báo cáo kết quả thử nghiệm thực tế hay không.

Bắt đầu từ đâu

Chọn một quy trình mà nhóm của bạn thực hiện hàng ngày. Quay phim ba chu kỳ, nhờ người phụ trách bảo trì hoặc chất lượng thống nhất các lãng phí chính trong quy trình đó, và soạn thảo bảng đánh giá ba tiêu chí. Thực hiện bài tập "phát hiện lãng phí" với một nhóm, sau đó chấm điểm quy trình mới trước khi triển khai.

Để xem cách một trường hợp như thế này có thể được vận hành trực tiếp và tái sử dụng theo tốc độ riêng sau đó, hãy khám phá AhaSlides.