Většina organizací uvádí, že si cení neustálého zlepšování. Mnohem méně jich ho používá jako zvyk spíše než jako slogan. Ty, které to dělají, od Toyoty až po školní obvod v New Yorku, mají tendenci sdílet jednu vlastnost: lidem nejblíže k práci se důvěřuje, že odhalí problémy a vyřeší je, a opravy se před jejich opakováním kontrolují.
Tato příručka se zabývá tím, co je neustálé zlepšování, čtyřmi rámci, na kterých se za ním skrývá, šesti reálnými příklady s ponaučeními, která z nich plynou, a jak nastartovat tento cyklus ve vašem vlastním týmu.
Co je neustálé zlepšování?
Neustálé zlepšování je neustálé úsilí o to, aby se procesy, produkty nebo služby znovu a znovu trochu vylepšovaly. Není to projekt s cílovou páskou. Tato myšlenka spočívá na dvou přesvědčeních: žádný současný proces není tak dobrý, jak by mohl být, a lidé, kteří práci vykonávají, jsou obvykle nejlépe schopni vidět, kde selhává.
Japonské slovo pro to je kaizen, což znamená „změna k lepšímu“ Konzultant managementu Masaaki Imai tento termín zpřístupnil globálnímu obchodnímu publiku ve své knize z roku 1986. Kaizen: Klíč k japonskému konkurenčnímu úspěchu, na základě toho, co viděl u Toyoty a dalších japonských výrobců.
Cyklus PDCA, který stojí za většinou zlepšovacích prací
Téměř každá metoda zlepšování běží na stejné čtyřkrokové smyčce, známé jako PDCA nebo Demingův cyklus. :
- Plán. Definujte problém, cíl a jak budete měřit úspěch.
- Čt Vyzkoušejte změnu v malém měřítku, aby neúspěch málo stál.
- Podívejte se. Porovnejte výsledky s cílem. Pohnul se ukazatel?
- Akt. Pokud to fungovalo, udělejte z toho standardní způsob práce. Pokud ne, upravte plán a opakujte postup.
Smyčka nikdy nekončí. Každý „čin“ se stává výchozím bodem pro další „plán“.
Čtyři metody neustálého zlepšování
- Kaizen: malé, časté změny navrhované lidmi, kteří danou práci vykonávají, obvykle s malými nebo žádnými kapitálovými výdaji.
- Číst: způsob práce, který eliminuje vše, co zákazníkovi nepřináší přidanou hodnotu, jako je čekání, přepracování a zbytečné předávání zakázek.
- Six Sigma: přístup založený na datech, často organizovaný jako Definovat, Měřit, Analyzovat, Zlepšovat a Kontrolovat (DMAIC), jehož cílem je omezit vady a odchylky .
- Agilní: krátké dodací cykly s pravidelnými retrospektivami, takže se tým učí a přizpůsobuje v průběhu práce.
Nejedná se o rivaly. Mnoho organizací si půjčuje od všech čtyř.
6 příkladů neustálého zlepšování
1. Toyota: linku může zastavit kterýkoli pracovník
Výrobní systém společnosti Toyota je nejčastěji uváděným příkladem neustálého zlepšování, a to z dobrého důvodu. Kterýkoli pracovník může zatáhnout za „andon šňůru“ a zastavit linku, když zjistí závadu. Problém je řešen okamžitě a ponaučení se vrací do procesu, takže se neopakuje. Odhalení chyby u zdroje stojí mnohem méně než její nalezení na konci linky nebo po dodání.
Malé opravy se počítají stejně. V závodě Tsutsumi společnosti Toyota se průvodkyni nelíbilo odkládat si tašku na podlahu, když mluvila s návštěvníky, a tak navrhla háčky na zábradlí lávky. Její manažer souhlasil a kolegyně je namontovala. Je to malá změna, ale ukazuje to vzorec: člověk s problémem navrhne opravu a ta je rychle schválena a provedena. .
Lekce: Umožněte bezpečné a snadné nahlášení problému a poděkujte osobě, která to udělá.
2. Amazon: tahá za šňůru stížnosti zákazníků
Amazon si vypůjčil nápad s andonem pro zákaznický servis. Podle Marca Onetta, tehdejšího vedoucího celosvětových operací a zákaznického servisu Amazonu, může agent, který se dozví o opakované vadě, „zastavit linku“ tím, že produkt stáhne z webových stránek, dokud nebude vada opravena. Společnost je také známá svým zvykem „pracovat pozpátku“, kdy píše tiskovou zprávu o novém produktu pro zákazníka ještě před jeho výrobou, což nutí tým definovat, co dané vylepšení pro zákazníka znamená.
Lekce: předejte rozhodnutí lidem, kteří se o problému dozví jako první.
3. Lékařské centrum Virginia Mason: zastavení fronty v nemocnici
V roce 2002 začala nemocnice Virginia Mason v Seattlu zavádět principy produkčního systému Toyota v celém zdravotnickém centru. Jeho systém upozornění na bezpečnost pacientů, vytvořený podle vzoru šňůry Andon, umožňuje personálu spustit poplach v případě čehokoli, co by mohlo pacientovi ublížit. Vylepšení se zaměřila i na každodenní procesy, včetně doby potřebné k dodání léků pacientům. .
Lekce: Metoda se šíří. Mapování procesu, nalezení zpoždění a testování opravy funguje stejně dobře na oddělení jako v tovární hale.
4. Školní obvod Pearl River: PDCA ve vzdělávání
Školní obvod Pearl River v New Yorku byl v roce 2001 jedním z prvních vítězů Národní ceny za kvalitu vzdělávání Malcolma Baldrigeho. Okres používal cyklus PDCA k definování většiny své práce, od zasedací místnosti až po výuku ve třídě. Mezi lety 1996 a 2001 se podíl studentů, kteří absolvovali s diplomem Regents, zvýšil z 63 % na 86 %. .
Lekce: rozhodněte se, co budete měřit a kdo bude vlastnit další iteraci.
5. Softwarové týmy: retrospektiva
Agilní softwarové týmy zapracovávají vylepšení do kalendáře. Na konci každého sprintu tým provádí retrospektivu: co se povedlo, co ne a které jednu nebo dvě změny vyzkoušet příště. Protože je cyklus krátký, špatný nápad se levně opustí a dobrý se rychle zkomplikuje.
Lekce: Zaznamenejte si zlepšení do diáře, aby to nezáleželo na tom, jestli si to někdo pamatuje.
6. Školení týmů: uzavření zpětné vazby
Školící oddělení, která provádějí hodnocení po školení, již používají PDCA: plánují školení, provedou ho, kontrolují zpětnou vazbu a provádějí úpravy. Slabým místem je obvykle kontrola. Formuláře se sice shromažďují, ale obsah se jen zřídka mění.
Promyšlenější přístup:
- Definujte, co se má považovat za dobrý výsledek, ještě před začátkem sezení, například konkrétní změnu v chování, nejen skóre spokojenosti.
- Sbírejte zpětnou vazbu během sezení i po něm.
- Vyberte jednu nebo dvě změny s největším pravděpodobným dopadem.
- Spusťte aktualizovanou relaci a znovu změřte.
Ptání se během sezení zkracuje dobu mezi zpětnou vazbou a akcí. Vsuvka hodnotící škály AhaSlidesNapříklad umožňuje účastníkům hodnotit několik položek najednou a na obrazovce ihned zobrazuje rozložení skóre skupiny, takže diskuse začíná od reálných čísel. Můžete také použít živé hlasování pro rychlé kontroly ano nebo ne. Více informací o běhání podobných lekcí naleznete v našem průvodci interaktivní výcvik.
Lekce: Zpětná vazba se počítá jako zlepšení pouze tehdy, když změní to, co děláte dál.
Jak zahájit vlastní cyklus zlepšování
- Vyberte si jeden proces, který pravidelně způsobuje tření, jako je například nástupní proces, předávání úkolů nebo následná opatření po schůzkách.
- Zeptejte se lidí, kteří vykonávají práci, kde se zpomaluje. diagram rybí kosti je užitečný způsob, jak třídit příčiny.
- Vyberte jednu změnu a jedno měřítko, například čas potřebný k provedení změny nebo míru chyb.
- Vyzkoušejte to v malém měřítku po stanovenou dobu a poté zkontrolujte výsledek.
- Nechte si to, co fungovalo, zapište to do standardního procesu a vyberte si další problém.
Časté chyby, které brzdí neustálé zlepšování
Berte to jako jednorázový projekt. Kaizen akce přináší zpočátku zisky, pak zvyk vyprchá. Začleňte zlepšení do týdenních hodnocení, retrospektiv a následných shrnutí.
Měření úsilí, ne výsledků. Počet konaných workshopů toho moc nevypovídá. Sledujte míru vad, dobu cyklu nebo dobu potřebnou k dosažení kompetence.
Přeskočení kroku Act. Bez aktualizace standardního procesu začíná další tým, který se setká se stejným problémem, od nuly.
Vynecháním lidí, kteří práci dělají. Zlepšení předávaná manažery vedou k dodržování předpisů, nikoli k závazku. Toyotin systém andon funguje, protože za něj tahá pracovník linky, ne manažer kvality.
Často kladené otázky
Jaký je rozdíl mezi neustálým zlepšováním a inovací?
Inovace je velká změna, jako je nový produkt nebo přepracovaný proces. Neustálé zlepšování je mnoho malých změn prováděných důsledně. Fungují společně: inovace stanovuje novou základní linii a neustálé zlepšování odtud zvyšuje výkonnost.
Jak poznáte, že úsilí o neustálé zlepšování funguje?
Zkontrolujte, zda se smyčka uzavírá. Jsou problémy vyvolány u zdroje? Jsou změny testovány a měřeny? Jsou výsledky použity v dalším cyklu? Pokud si nejste jisti některým z těchto bodů, krok Zkontrolovat nebo jednat pravděpodobně selhal. Spusťte jeden celý cyklus na jednom procesu a použijte ho jako referenci.
Mohou malé týmy využívat neustálé zlepšování?
Ano. Díky menšímu počtu schvalovacích vrstev mezi odhalením problému a jeho vyřešením se malé týmy často pohybují rychleji. Pětičlenný tým dokáže spustit celý cyklus PDCA v jednom procesu během několika týdnů.
Zdroje
[1] Otázka AS: Co je Kaizen? https://asq.org/quality-resources/kaizen
[2] ASQ. Cyklus PDCA: co je cyklus Plán-Dělej-Kontroluj-Jednej? https://asq.org/quality-resources/pdca-cycle
[3] ASQ. Co je Six Sigma? https://asq.org/quality-resources/six-sigma
[4] Graban, M. Kaizen našich turistických průvodců Toyota. Lean Blog. https://www.leanblog.org/2014/11/our-toyota-tour-guides-kaizen/
[5] Onetto, M. (2014). Když se Toyota setkala s elektronickým obchodováním: Lean v Amazonu. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/when-toyota-met-e-commerce-lean-at-amazon
[6] Síť pro bezpečnost pacientů AHRQ. Inovace a štíhlé myšlení: vzájemně se podporující partneři v transformaci zdravotní péče. https://psnet.ahrq.gov/perspective/innovation-and-lean-thinking-mutually-supportive-partners-transformation-health-care
[7] LCMD. Příklady Kaizen: neustálé zlepšování napříč odvětvími. https://www.lcmd.io/en/blog/kaizen-examples-continuous-improvement-across-industries
[8] Mezi držiteli ocenění SSTI. Baldrige je i první místo v kategorii vzdělávání. https://ssti.org/blog/baldrige-awardees-include-first-education-category
