Es más flexible cuando planea ocupar los puestos junior en la empresa, pero para los puestos senior, como el vicepresidente de ventas o los directores, es una historia diferente.
Como una orquesta sin director, sin personal de alto nivel que dé una dirección clara, todo sería un caos.
No ponga su empresa en una apuesta alta. Y por eso, comience con la planificación de la sucesión para asegurarse de que los roles críticos no queden vacantes por mucho tiempo.
echemos un vistazo a lo que Planificación de sucesión de gestión de recursos humanos medios, y cómo planificar todos los pasos de este artículo.
Índice del contenido
¿Qué es la planificación de la sucesión de HRM?
La planificación de la sucesión es un proceso de identificación y desarrollo de personas internas con el potencial para ocupar puestos críticos de liderazgo dentro de una organización.
Ayuda a garantizar la continuidad del liderazgo en puestos clave y retener conocimientos, habilidades y experiencias dentro de la organización.
• La planificación de la sucesión es parte de la estrategia general de gestión del talento de una organización para atraer, desarrollar y retener una fuerza laboral calificada.
• Implica identificar sucesores potenciales tanto a corto como a largo plazo para puestos críticos. Esto asegura una fuente continua de talento.
• Los sucesores se desarrollan a través de diversos medios, como entrenamiento, tutoría, patrocinios, debates sobre planificación profesional, rotaciones laborales, proyectos especiales y programas de capacitación.
• Los empleados de alto potencial se identifican con base en criterios como desempeño, competencias, habilidades, cualidades de liderazgo, potencial y voluntad de promoción.
• Herramientas de evaluación como Grado 360 retroalimentación, Pruebas de personalidad y los centros de evaluación se utilizan a menudo para identificar con precisión a los altos potenciales.
• Los sucesores reciben capacitación con mucha anticipación, idealmente 2 o 3 años antes de que se necesiten para un puesto. Esto ayuda a garantizar que estén adecuadamente preparados cuando sean ascendidos.
• Los procesos son dinámicos y deben revisarse y actualizarse continuamente a medida que las necesidades, las estrategias y los empleados de la empresa cambian con el tiempo.
• La contratación externa sigue siendo parte del plan, ya que es posible que no todos los sucesores estén disponibles internamente. Pero la atención se centra más en desarrollar sucesores desde el principio.
• La tecnología está desempeñando un papel cada vez más importante, como el uso de análisis de recursos humanos para identificar a los de alto potencial y el uso de herramientas digitales para la evaluación de candidatos y la planificación del desarrollo.
Proceso de Planificación de Sucesión en HRM
Si está buscando crear un plan de sucesión sólido para la gestión de recursos humanos de su empresa, aquí hay cuatro pasos clave que debe considerar.
#1. Identificar roles críticos
• Considere los roles que tienen el impacto más estratégico y requieren conocimientos o habilidades especializados. Estos son a menudo posiciones de liderazgo.
• Mire más allá de los títulos: considere las funciones o los equipos que son más críticos para las operaciones.
• Concéntrese inicialmente en un número manejable de roles, alrededor de 5 a 10. Esto le permite construir y refinar su proceso antes de ampliarlo.
#2. Evaluar a los empleados actuales
• Reúna datos de múltiples fuentes: revisiones de desempeño, evaluaciones de competencias, pruebas psicométricas y comentarios de los gerentes.
• Evaluar a los candidatos en función de los requisitos de roles críticos: habilidades, experiencias, competencias y potencial de liderazgo.
• Identifique a los de alto potencial: aquellos que están listos ahora, en 1 a 2 años o en 2 a 3 años para asumir el rol crítico.
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#3. Desarrollar sucesores
• Cree planes de desarrollo detallados para cada posible sucesor: identifique capacitación, experiencias o habilidades específicas en las que concentrarse.
• Involucra a los candidatos potenciales en operaciones comerciales que son vitales para el puesto, como fusiones y adquisiciones o expansión comercial.
• Brindar oportunidades de desarrollo: entrenamiento, tutoría, asignaciones especiales, rotaciones de trabajo y asignaciones amplias.
• Monitorear el progreso y actualizar los planes de desarrollo regularmente.
#4. Supervisar y revisar
• Revisar los planes de sucesión, la tasa de rotación y los niveles de preparación al menos una vez al año. Con más frecuencia para roles críticos.
• Ajustar los planes y cronogramas de desarrollo en función del progreso y desempeño de los empleados.
• Reemplazar o agregar sucesores potenciales según sea necesario debido a promociones, deserción o nuevos potenciales identificados.
• Desarrollar un Proceso de integración poner al día al nuevo sucesor lo antes posible.
Concéntrese en crear un proceso ágil de planificación de la sucesión de HRM que mejore continuamente con el tiempo. Comience con un número menor de roles críticos y desarrolle a partir de ahí. Debe evaluar regularmente a sus empleados para identificar y desarrollar futuros líderes potenciales dentro de su organización.
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Resumen Final
Una planificación de sucesión de HRM garantiza que siempre encuentre y fomente talentos de primer nivel para sus roles críticos. Es bueno evaluar regularmente a sus empleados, especialmente a los de alto rendimiento, y proporcionar las intervenciones de desarrollo necesarias para desarrollar posibles sucesores. Un proceso eficaz de planificación de la sucesión puede preparar a su organización para el futuro al garantizar que no haya interrupciones en el liderazgo.
Preguntas frecuentes
¿Cuál es la diferencia entre la planificación de la sucesión y la gestión de la sucesión?
Si bien la planificación de la sucesión de HRM es parte de la gestión de la sucesión, esta última adopta un enfoque más holístico, estratégico y orientado al desarrollo para garantizar que la empresa tenga una fuente de talento sólida.
¿Por qué es importante la planificación de la sucesión?
La planificación de la sucesión de HRM aborda tanto las necesidades inmediatas para cubrir vacantes clave como las necesidades a largo plazo para desarrollar futuros líderes. Descuidarlo puede dejar brechas en el liderazgo que pongan en peligro los planes y operaciones estratégicas de una organización.
