Dauguma organizacijų teigia, kad vertina nuolatinį tobulėjimą. Kur kas mažiau jų tai daro kaip įprotį, o ne kaip šūkį. Tos, kurios tai daro – nuo „Toyota“ iki Niujorko mokyklų rajono – turi vieną bendrą bruožą: pasitikima, kad artimiausi darbuotojai pastebės problemas ir jas išspręs, o pataisymai bus patikrinti prieš juos kartojant.
Šiame vadove aprašoma, kas yra nuolatinis tobulinimas, keturios jį pagrindžiančios sistemos, šeši realūs pavyzdžiai su jų siūlomomis pamokomis ir kaip savo komandoje paleisti šį ciklą.
Kas yra nuolatinis tobulėjimas?
Nuolatinis tobulinimas – tai nuolatinės pastangos vėl ir vėl šiek tiek pagerinti procesus, produktus ar paslaugas. Tai ne projektas su finišo linija. Idėja remiasi dviem įsitikinimais: joks dabartinis procesas nėra toks geras, koks galėtų būti, ir darbą atliekantys žmonės paprastai geriausiai gali pamatyti, kur jis neveikia.
Japoniškas žodis tam yra Kaizen, reiškiantis „pokyčiai į gerąją pusę“ [1]Vadybos konsultantas Masaaki Imai šį terminą pasaulinei verslo auditorijai pristatė 1986 m. išleistoje knygoje. Kaizen: Japonijos konkurencinės sėkmės raktas, remdamasis tuo, ką jis matė „Toyota“ ir kituose Japonijos gamintojuose.
PDCA ciklas, kuriuo grindžiami dauguma tobulinimo darbų
Beveik kiekvienas tobulinimo metodas veikia pagal tą patį keturių žingsnių ciklą, vadinamą PDCA arba Demingo ciklu. [2]:
- Planas. Apibrėžkite problemą, tikslą ir kaip vertinsite sėkmę.
- Ketv Išbandykite pokytį nedideliu mastu, kad nesėkmė kainuotų mažai.
- Tikrinti. Palyginkite rezultatus su tikslu. Ar matas pasikeitė?
- Veikti. Jei tai suveikė, paverskite tai standartiniu darbo metodu. Jei ne, pakoreguokite planą ir pakartokite dar kartą.
Ciklas niekada nesibaigia. Kiekvienas „Veiksmas“ tampa atspirties tašku kitam „Planui“.
Keturi nuolatinio tobulinimo metodai
- Kaizenas: nedideli, dažni pakeitimai, kuriuos siūlo darbą atliekantys žmonės, paprastai nereikalaujant didelių kapitalo išlaidų arba visai jų nereikalaujant.
- Skaityti: darbo būdas, kuris pašalina viską, kas nekuria vertės klientui, pavyzdžiui, laukimą, pakartotinį darbą ir nereikalingą perdavimą.
- Šešios sigmos: duomenimis pagrįstas metodas, dažnai organizuojamas kaip apibrėžimas, matavimas, analizė, tobulinimas ir kontrolė (DMAIC), kuriuo siekiama sumažinti defektus ir variacijas [3].
- Judrus: trumpi pristatymo ciklai su reguliariomis retrospektyvomis, kad komanda mokytųsi ir prisitaikytų darbui vykstant.
Tai nėra konkurentai. Daugelis organizacijų skolinasi iš visų keturių.
6 nuolatinio tobulinimo pavyzdžiai
1. „Toyota“: bet kuris darbuotojas gali sustabdyti liniją
„Toyota“ gamybos sistema yra dažniausiai minimas nuolatinio tobulėjimo pavyzdys, ir ne be reikalo. Bet kuris darbuotojas, pastebėjęs defektą, gali patraukti „andono virvelę“, kad sustabdytų liniją. Problema iš karto sprendžiama, o pamoka grįžta į procesą, kad ji nepasikartotų. Gedimo nustatymas jo priežastyje kainuoja daug mažiau nei jo paieška linijos gale ar po pristatymo.
Maži pataisymai yra lygiai tokie pat svarbūs. „Toyota“ Tsutsumi gamykloje ekskursijos gidė nemėgo dėti savo krepšio ant grindų, kai kalbėjosi su lankytojais, todėl pasiūlė pakabinti kabliukus ant podiumo turėklų. Jos vadovė sutiko, o kolega juos pritvirtino. Tai nedidelis pakeitimas, tačiau jis rodo dėsningumus: problemą turintis asmuo pasiūlo sprendimą, o jis greitai patvirtinamas ir atliekamas. [4].
Pamoka: pasirūpinkite, kad problemos iškėlimas būtų saugus ir paprastas, ir padėkokite tai padariusiam asmeniui.
2. „Amazon“: klientų skundų nagrinėjimas
„Amazon“ pasiskolino „andon“ idėją klientų aptarnavimui. Pasak tuometinio „Amazon“ pasaulinių operacijų ir klientų aptarnavimo vadovo Marco Onetto, agentas, išgirdęs apie pasikartojantį defektą, gali „sustabdyti eilę“ pašalindamas produktą iš svetainės, kol defektas bus pašalintas. [5]Įmonė taip pat žinoma dėl savo „darbo atgaline tvarka“ įpročio parašyti klientui skirtą pranešimą spaudai apie naują produktą prieš jį sukuriant, todėl komanda yra priversta apibrėžti, ką patobulinimas reiškia klientui.
Pamoka: Priverskite sprendimą tiems, kurie pirmieji išgirsta problemą.
3. Virdžinijos Meisono medicinos centras: eilės sustabdymas ligoninėje
2002 m. Sietlo Virdžinijos Meisono ligoninė visame medicinos centre pradėjo taikyti „Toyota“ gamybos sistemos principus. [6]Pacientų saugumo įspėjimų sistema, sukurta pagal „Andon“ virvelės modelį, leidžia darbuotojams pranešti apie bet ką, kas galėtų pakenkti pacientui. Tobulinimo darbai taip pat buvo nukreipti į kasdienius procesus, įskaitant vaistų pristatymo pacientams laiką. [7].
Pamoka: Metodas keliauja. Proceso žemėlapis, vėlavimo nustatymas ir pataisymo testavimas veikia vienodai gerai tiek ceche, tiek gamyklos ceche.
4. Perl Riverio mokyklų rajonas: PDCA švietime
Niujorko Pearl River mokyklos rajonas buvo vienas pirmųjų švietimo srities laimėtojų, 2001 m. gavęs Malcolmo Baldrige'o nacionalinį kokybės apdovanojimą. Rajonas naudojo PDCA ciklą didžiajai daliai savo darbo apibrėžti – nuo posėdžių salės iki klasės. Nuo 1996 iki 2001 m. mokinių, baigusių studijas su Regents diplomu, dalis išaugo nuo 63 % iki 86 %. [8].
Pamoka: nuspręskite, ką matuosite ir kam priklausys kita iteracija.
5. Programinės įrangos komandos: retrospektyva
„Agile“ programinės įrangos komandos įtraukia tobulėjimą į kalendorių. Kiekvieno sprinto pabaigoje komanda atlieka retrospektyvą: kas pavyko gerai, kas ne ir kokius vieną ar du pakeitimus išbandyti toliau. Kadangi ciklas trumpas, blogos idėjos lengva atsisakyti, o gera greitai bręsta.
Pamoka: Įrašykite pagerėjimą dienoraštyje, kad tai nepriklausytų nuo to, ar kas nors jį atsimena.
6. Mokymo komandos: grįžtamojo ryšio ciklo užbaigimas
Mokymo skyriai, atliekantys vertinimus po sesijų, jau naudoja PDCA: jie planuoja sesiją, ją veda, patikrina atsiliepimus ir koreguoja. Silpnoji vieta paprastai yra patikrinimas. Formos yra surenkamos, bet turinys retai keičiamas.
Sąmoningesnis požiūris:
- Prieš sesiją apibrėžkite, kaip atrodo geras rezultatas, pavyzdžiui, konkretus elgesio pokytis, o ne tik pasitenkinimo rodikliai.
- Rinkite atsiliepimus sesijos metu ir po jos.
- Pasirinkite vieną ar du pakeitimus, kurie greičiausiai turės didžiausią poveikį.
- Paleiskite atnaujintą sesiją ir išmatuokite dar kartą.
Klausimai sesijos metu sutrumpina laiką tarp grįžtamojo ryšio ir veiksmų. Įstumiama vertinimo skalė. AhaSlides, pavyzdžiui, leidžia dalyviams vienu metu įvertinti kelis elementus ir iš karto ekrane rodo grupės pasiskirstymą, kad diskusija prasidėtų nuo realiųjų skaičių. Taip pat galite naudoti tiesioginė apklausa greitiems „taip“ arba „ne“ patikrinimams. Daugiau apie tokių sesijų vedimą rasite mūsų vadove interaktyvūs mokymai.
Pamoka: Atsiliepimai laikomi patobulinimu tik tada, kai pakeičia jūsų tolesnius veiksmus.
Kaip pradėti savo tobulėjimo ciklą
- Pasirinkite vieną procesą, kuris sukelia reguliarią trintį, pavyzdžiui, įdarbinimą, perdavimą ar susitikimų eigą.
- Paklauskite dirbančiųjų, kur sulėtėja darbas. žuvies kaulo diagrama yra naudingas būdas rūšiuoti priežastis.
- Pasirinkite vieną pakeitimą ir vieną matavimo priemonę, pvz., sugaištą laiką arba klaidų dažnį.
- Išbandykite nedideliu mastu nustatytą laikotarpį, tada patikrinkite matavimą.
- Išsaugokite tai, kas suveikė, įrašykite tai į standartinį procesą ir pasirinkite kitą problemą.
Dažnos klaidos, stabdančios nuolatinį tobulėjimą
Traktuojant tai kaip vienkartinį projektą. Kaizen renginys duoda ankstyvos naudos, o vėliau įprotis išnyksta. Verčiau įtraukite tobulėjimą į savaitines apžvalgas, retrospektyvas ir aptarimus po pristatymo.
Matuoti pastangas, o ne rezultatus. Vien surengtų seminarų skaičius mažai ką pasako. Stebėkite defektų dažnumą, ciklo laiką arba laiką, per kurį įgyjama kompetencija.
Praleidžiant veiksmo etapą. Neatnaujinus standartinio proceso, kita komanda, susidūrusi su ta pačia problema, pradeda nuo nulio.
Paliekant nuošalyje žmones, kurie atlieka darbą. Vadovų perduodami patobulinimai skatina atitiktį, o ne įsipareigojimą. „Toyota“ „andon“ virvelė veikia todėl, kad ją tempia linijos darbuotojas, o ne kokybės vadovas.
Dažnai užduodami klausimai
Kuo skiriasi nuolatinis tobulėjimas ir inovacijos?
Inovacija yra didelis pokytis, pavyzdžiui, naujas produktas ar pertvarkytas procesas. Nuolatinis tobulinimas – tai daug mažų, nuosekliai atliekamų pakeitimų. Jie veikia kartu: inovacija nustato naują atskaitos tašką, o nuolatinis tobulinimas gerina našumą.
Kaip žinoti, ar nuolatinio tobulėjimo pastangos veikia?
Patikrinkite, ar ciklas užsidaro. Ar problemos iškeliamos priežastyje? Ar pokyčiai testuojami ir matuojami? Ar rezultatai įtraukiami į kitą ciklą? Jei dėl kurio nors iš šių punktų nesate tikri, veiksmas „Tikrinti arba veikti“ tikriausiai nepavyko. Paleiskite vieną pilną ciklą vienam procesui ir naudokite jį kaip savo nuorodą.
Ar mažos komandos gali naudoti nuolatinį tobulėjimą?
Taip. Kadangi tarp problemos aptikimo ir jos išsprendimo yra mažiau patvirtinimo etapų, mažos komandos dažnai dirba greičiau. Penkių asmenų komanda gali atlikti visą PDCA ciklą vienam procesui per kelias savaites.
Šaltiniai
[1] ASQ. Kas yra Kaizen? https://asq.org/quality-resources/kaizen
[2] ASQ. PDCA ciklas: kas yra „Planuok-daryk-tikrink-veik“ ciklas? https://asq.org/quality-resources/pdca-cycle
[3] ASQ. Kas yra šešios Sigma? https://asq.org/quality-resources/six-sigma
[4] Graban, M. Mūsų „Toyota“ kelionių gidų kaizen. Lean Blog. https://www.leanblog.org/2014/11/our-toyota-tour-guides-kaizen/
[5] Onetto, M. (2014). Kai „Toyota“ sutiko elektroninę prekybą: taupymas „Amazon“ įmonėje. „McKinsey Quarterly“. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/when-toyota-met-e-commerce-lean-at-amazon
[6] AHRQ pacientų saugos tinklas. Inovacijos ir efektyvus mąstymas: vienas kitą palaikantys partneriai sveikatos priežiūros transformacijoje. https://psnet.ahrq.gov/perspective/innovation-and-lean-thinking-mutually-supportive-partners-transformation-health-care
[7] LCMD. Kaizen pavyzdžiai: nuolatinis tobulinimas įvairiose pramonės šakose. https://www.lcmd.io/en/blog/kaizen-examples-continuous-improvement-across-industries
[8] SSTI. Baldrige apdovanojimų laureatai yra pirmieji švietimo kategorijoje. https://ssti.org/blog/baldrige-awardees-include-first-education-category
