Enamik organisatsioone väidab, et nad väärtustavad pidevat täiustamist. Palju vähemad teevad seda harjumuse, mitte loosungina. Need, kes seda teevad, alates Toyotast kuni New Yorgi koolipiirkonnani, kipuvad jagama ühte joont: töötajatele kõige lähemal asuvatele inimestele usaldatakse probleemide märkamine ja lahendamine ning parandusi kontrollitakse enne nende kordamist.
See juhend käsitleb pideva täiustamise olemust, selle aluseks olevaid nelja raamistikku, kuut reaalset näidet koos nende pakutavate õppetundidega ning seda, kuidas oma meeskonnas tsükkel käima saada.
Mis on pidev täiustamine?
Pidev täiustamine on pidev pingutus muuta protsesse, tooteid või teenuseid ikka ja jälle veidi paremaks. See ei ole projekt, millel on lõppjoon. Idee põhineb kahel uskumusel: ükski praegune protsess pole nii hea, kui see võiks olla, ja tööd tegevad inimesed on tavaliselt kõige paremas positsioonis nägema, kus see ebaõnnestub.
Jaapani keeles on see kaizen, mis tähendab "muutust paremuse poole" [1]Juhtimiskonsultant Masaaki Imai tõi selle termini oma 1986. aasta raamatuga ülemaailmse äripubliku ette. Kaizen: Jaapani konkurentsiedu võti, tuginedes sellele, mida ta oli Toyota ja teiste Jaapani tootjate juures näinud.
Enamiku parendustööde taga olev PDCA tsükkel
Peaaegu iga parendusmeetod põhineb samal neljaastmelisel tsüklil, mida tuntakse PDCA või Demingi tsüklina. [2]:
- Plaan Määratlege probleem, eesmärk ja kuidas kavatsete edu mõõta.
- Tehke Proovige muutust väikeses mahus, et ebaõnnestumine maksaks vähe.
- Kontrollima. Võrdle tulemusi eesmärgiga. Kas mõõdik liikus?
- Tegutse. Kui see toimis, muutke see standardseks tööviisiks. Kui mitte, siis kohandage plaani ja tehke ring uuesti.
Tsükkel ei lõpe kunagi. Iga "tegu" saab järgmise "plaani" lähtepunktiks.
Neli pideva täiustamise meetodit
- Kaizen: töö tegijate soovitatud väikesed ja sagedased muudatused, tavaliselt vähese või olematu kapitalikuluga.
- Loe: tööviis, mis kõrvaldab kõik, mis kliendile väärtust ei lisa, näiteks ootamise, ümbertöötlemise ja ebavajaliku kauba üleandmise.
- Kuus Sigma: andmepõhine lähenemisviis, mis on sageli korraldatud kui määratlemine, mõõtmine, analüüs, täiustamine ja kontrollimine (DMAIC) ja mille eesmärk on vähendada defekte ja variatsioone [3].
- Vilgas: lühikesed tarnetsüklid regulaarsete tagasivaadetega, et meeskond õpiks ja kohaneks töö edenedes.
Need ei ole konkurendid. Paljud organisatsioonid laenavad kõigilt neljalt.
6 pideva täiustamise näidet
1. Toyota: iga töötaja saab liini peatada
Toyota tootmissüsteem on pideva täiustamise enim viidatud näide ja seda mõjuval põhjusel. Iga töötaja saab defekti märkamisel liini peatamiseks nn andon-nööri tõmmata. Probleemiga tegeletakse kohe ja õppetund kantakse tagasi protsessi, nii et see ei korduks. Vea leidmine algallikas maksab palju vähem kui selle leidmine liini lõpus või pärast tarnimist.
Väikesed parandused loevad sama palju. Toyota Tsutsumi tehases ei meeldinud giidile oma kotti külastajatega rääkides põrandale panna, seega soovitas ta riputada konksud catwalk'i käsipuule. Tema juht nõustus ja kolleeg paigaldas need. See on väike muudatus, kuid see näitab mustrit: probleemiga inimene pakub välja lahenduse ja see kiidetakse heaks ning tehakse kiiresti. [4].
Õppetund: Tee probleemi tõstatamine turvaliseks ja lihtsaks ning täna inimest, kes seda teeb.
2. Amazon: klientide kaebuste ohjeldamine
Amazon laenas klienditeeninduse jaoks andoni idee. Marc Onetto, Amazoni tolleaegse ülemaailmse tegevuse ja klienditeeninduse juhi sõnul saab agent, kes kuuleb korduvast defektist, „järjekorra peatada“, eemaldades toote veebisaidilt, kuni defekt on parandatud. [5]Ettevõte on tuntud ka oma "tagurpidi töötamise" harjumuse poolest, kus enne uue toote valmimist kirjutatakse kliendile suunatud pressiteade, mis sunnib meeskonda määratlema, mida täiustus kliendi jaoks tähendab.
Õppetund: lükka otsustusõigus neile, kes probleemist esimesena kuulevad.
3. Virginia Masoni meditsiinikeskus: järjekorra peatamine haiglas
2002. aastal hakkas Seattle'i haigla Virginia Mason kogu meditsiinikeskuses Toyota tootmissüsteemi põhimõtteid kasutusele võtma. [6]Selle patsiendiohutuse häiresüsteem, mis on loodud andoni nööri eeskujul, võimaldab töötajatel anda märku kõigest, mis võib patsienti kahjustada. Täiustustööd olid suunatud ka igapäevastele protsessidele, sealhulgas ravimite patsientidele toimetamise ajale. [7].
Õppetund: Meetod liigub edasi. Protsessi kaardistamine, viivituse leidmine ja paranduse testimine toimib sama hästi nii palatis kui ka tehasepõrandal.
4. Pearl Riveri koolipiirkond: PDCA hariduses
New Yorgi Pearl Riveri koolipiirkond oli üks esimesi haridusvaldkonna võitjaid, mis võitis 2001. aastal Malcolm Baldrige'i riikliku kvaliteediauhinna. Piirkond kasutas PDCA tsüklit suurema osa oma töö määratlemiseks, alates juhatuse ruumist kuni klassiruumini. Aastatel 1996–2001 tõusis Regents'i diplomiga lõpetanud õpilaste osakaal 63%-lt 86%-le. [8].
Õppetund: otsusta, mida sa mõõdad ja kellele kuulub järgmine iteratsioon.
5. Tarkvarameeskonnad: retrospektiiv
Agiilsed tarkvarameeskonnad lisavad parendustegevused kalendrisse. Iga sprindi lõpus teeb meeskond tagasivaate: mis läks hästi, mis mitte ja milliseid üht või kahte muudatust järgmisena proovida. Kuna tsükkel on lühike, on halvast ideest odav loobuda ja hea idee areneb kiiresti.
Õppetund: Pane paranemine päevikusse kirja, et see ei sõltuks kellegi meelespidamisest.
6. Koolitusmeeskonnad: tagasisideahela sulgemine
Koolitusosakonnad, mis viivad läbi sessioonijärgseid hindamisi, kasutavad juba PDCA-d: nad planeerivad sessiooni, viivad selle läbi, kontrollivad tagasisidet ja teevad muudatusi. Nõrk koht on tavaliselt kontroll. Vormid kogutakse kokku, kuid sisu muudetakse harva.
Tahtlikum lähenemine:
- Määrake enne sessiooni, milline on hea tulemus, näiteks konkreetne käitumise muutus, mitte ainult rahulolu skoor.
- Koguge tagasisidet nii sessiooni ajal kui ka pärast seda.
- Vali üks või kaks muudatust, millel on kõige tõenäolisem mõju.
- Käivita uuendatud seanss ja mõõda uuesti.
Sessiooni ajal küsimuste esitamine lühendab tagasiside ja tegutsemise vahelist aega. Hinnanguskaala libiseb sisse. AhaSlidesNäiteks võimaldab osalejatel korraga mitu ülesannet hinnata ja näitab kohe ekraanil grupi tulemuste jaotust, nii et arutelu algab reaalarvudest. Võite kasutada ka otseküsitlus kiirete jah- või ei-kontrollide jaoks. Lisateavet selliste seansside läbiviimise kohta leiate meie juhendist interaktiivne koolitus.
Õppetund: Tagasiside loetakse edasiminekuks alles siis, kui see muudab teie edasisi tegevusi.
Kuidas alustada omaenda täiustustsüklit
- Vali üks protsess, mis tekitab regulaarselt hõõrdumist, näiteks sisseelamine, üleandmine või koosolekute järeltegevus.
- Küsige töö tegijatelt, kus töötempo aeglustub. kalaluu diagramm on kasulik viis põhjuste sorteerimiseks.
- Valige üks muudatus ja üks mõõt, näiteks kulunud aeg või veamäär.
- Proovige seda väikeses mahus kindla aja jooksul ja seejärel kontrollige mõõtu.
- Jäta toiminud lahendus alles, kirjuta see standardprotsessi ja vali järgmine probleem.
Levinud vead, mis takistavad pidevat täiustamist
Käsitledes seda ühekordse projektina. Kaizeni üritus annab alguses kasu, seejärel harjumus hääbub. Selle asemel arvesta parendustega iganädalaste ülevaadete, tagasivaadete ja pärast sünnitust tehtavate arutelude käigus.
Pingutuse, mitte tulemuste mõõtmine. Peetud töötubade arv ei ütle palju. Jälgige defektide määra, tsükliaega või pädevuse saavutamise aega.
Teotusetapi vahelejätmine. Ilma standardprotsessi uuendamata alustab järgmine meeskond, kes sama probleemiga kokku puutub, nullist.
Jättes kõrvale inimesed, kes tööd teevad. Juhtide edasi antud täiustused soodustavad pigem vastavust nõuetele kui pühendumust. Toyota andon-nöör toimib seetõttu, et seda tõmbab liinitöötaja, mitte kvaliteedijuht.
Korduma kippuvad küsimused
Mis vahe on pideval täiustamisel ja innovatsioonil?
Innovatsioon on suur muutus, näiteks uus toode või ümberkujundatud protsess. Pidev täiustamine on palju väikeseid muudatusi, mida tehakse järjepidevalt. Need toimivad koos: innovatsioon loob uue baasjoone ja pidev täiustamine parandab sealt edasi tulemuslikkust.
Kuidas teada saada, kas pideva täiustamise jõupingutused toimivad?
Kontrollige, kas tsükkel sulgub. Kas probleemid tõstatatakse juba algpõhjuses? Kas muudatusi testitakse ja mõõdetakse? Kas tulemusi kasutatakse järgmise tsükli koostamiseks? Kui te pole milleski kindel, on kontrollimise või tegutsemise etapp tõenäoliselt nurjunud. Käivitage ühe protsessi peal üks täistsükkel ja kasutage seda oma viitena.
Kas väikesed meeskonnad saavad pidevat täiustamist kasutada?
Jah. Kuna probleemi märkamise ja lahendamise vahel on vähem kinnitamiskihte, liiguvad väikesed meeskonnad sageli kiiremini. Viieliikmeline meeskond saab ühe protsessi puhul läbida täieliku PDCA tsükli mõne nädalaga.
Allikad
[1] ASQ. Mis on Kaizen? https://asq.org/quality-resources/kaizen
[2] ASQ. PDCA tsükkel: mis on planeeri-teosta-kontrolli-tegutse tsükkel? https://asq.org/quality-resources/pdca-cycle
[3] ASQ. Mis on Six Sigma? https://asq.org/quality-resources/six-sigma
[4] Graban, M. Meie Toyota giidide kaizen. Lean Blog. https://www.leanblog.org/2014/11/our-toyota-tour-guides-kaizen/
[5] Onetto, M. (2014). Kui Toyota kohtus e-kaubandusega: lean Amazonis. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/when-toyota-met-e-commerce-lean-at-amazon
[6] AHRQ patsiendiohutuse võrgustik. Innovatsioon ja lean-mõtlemine: vastastikku toetavad partnerid tervishoiu ümberkujundamisel. https://psnet.ahrq.gov/perspective/innovation-and-lean-thinking-mutually-supportive-partners-transformation-health-care
[7] LCMD. Kaizeni näited: pidev täiustamine eri tööstusharudes. https://www.lcmd.io/en/blog/kaizen-examples-continuous-improvement-across-industries
[8] SSTI. Baldrige'i auhinna saajate hulgas on hariduskategooria esikoht. https://ssti.org/blog/baldrige-awardees-include-first-education-category
