Hầu hết các tổ chức đều biết rằng họ nên đo lường chất lượng lãnh đạo. Nhưng ít tổ chức làm điều đó một cách hiệu quả. Các câu hỏi thường mơ hồ, quy trình có vẻ chỉ mang tính hình thức, và kết quả chỉ nằm trong một bảng tính mà không ai xem lại.
Hướng dẫn này cung cấp cho các chuyên gia nhân sự và các nhà đào tạo L&D một bộ câu hỏi khảo sát về khả năng lãnh đạo thực tế được sắp xếp theo từng danh mục, cùng với hướng dẫn về thiết kế và theo dõi. Nghiên cứu của Gallup cho thấy các nhà quản lý chiếm ít nhất 70% sự khác biệt về điểm số mức độ gắn kết của nhân viên trên các đơn vị kinh doanh [1], điều này khiến việc đo lường khả năng lãnh đạo trở thành một trong những điều có tác động mạnh nhất mà bạn có thể làm với một cuộc khảo sát.
Khảo sát về năng lực lãnh đạo thực chất đo lường điều gì?
Khảo sát năng lực lãnh đạo thu thập phản hồi có cấu trúc về hiệu quả hoạt động của người giữ vai trò lãnh đạo, từ góc nhìn của những người mà họ quản lý, đồng nghiệp hoặc cả hai. Thông thường, khảo sát bao gồm các khía cạnh về giao tiếp, ra quyết định, hỗ trợ nhóm và hành vi khi chịu áp lực.
Hình thức phổ biến nhất là đánh giá 360 độ, trong đó người lãnh đạo nhận được phản hồi từ cấp dưới trực tiếp, đồng nghiệp và đôi khi cả các lãnh đạo cấp cao cùng một lúc. Nghiên cứu từ Hiệp hội Tâm lý học Hoa Kỳ cho thấy phản hồi đa nguồn (360) dẫn đến những cải thiện đáng kể về hiệu quả lãnh đạo, nhưng chỉ khi các nhà lãnh đạo tham gia vào các hoạt động tiếp theo như thiết lập mục tiêu và huấn luyện sau đó [2]. Bản khảo sát đơn thuần không thay đổi hành vi. Điều xảy ra sau đó mới là điều quan trọng.
Giao tiếp
Giao tiếp là nơi phẩm chất lãnh đạo được thể hiện rõ nhất trong cuộc sống hàng ngày. Những câu hỏi này nảy sinh khi các nhà lãnh đạo cố gắng truyền đạt thông tin, tạo không gian cho đối thoại và cung cấp cho mọi người những gì họ cần để hoàn thành công việc.
- Quản lý của tôi truyền đạt mục tiêu và ưu tiên một cách rõ ràng đến mức tôi có thể hành động theo đó.
(1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý) - Tôi nhận được thông báo kịp thời khi các quyết định hoặc ưu tiên thay đổi.
(1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý) - Quản lý của tôi luôn lắng nghe tích cực và xem xét nghiêm túc những ý kiến đóng góp của tôi.
(1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý) - Quản lý của bạn thường xuyên đưa ra phản hồi hữu ích về công việc của bạn như thế nào?
(Không bao giờ / Hiếm khi / Thỉnh thoảng / Thường xuyên / Luôn luôn) - Có điều gì trong cách giao tiếp của người quản lý mà bạn muốn thay đổi không?
(Mở văn bản)
Quyết định
Các nhà lãnh đạo đưa ra quyết định trong điều kiện thông tin không đầy đủ, lợi ích cạnh tranh và áp lực thời gian. Những câu hỏi này giúp bạn đánh giá xem quy trình có hợp lý hay không, chứ không chỉ đơn thuần là kết quả có đúng hay không.
- Quản lý của tôi đưa ra quyết định kịp thời thay vì trì hoãn một cách không cần thiết.
(1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý) - Quản lý của tôi giải thích lý do đằng sau những quyết định quan trọng.
(1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý) - Khi quản lý của tôi đưa ra quyết định ảnh hưởng đến nhóm, những người có liên quan sẽ được tham khảo ý kiến trước tiên.
(1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý) - Quản lý của tôi xử lý những tình huống không chắc chắn hoặc mơ hồ một cách tự tin phù hợp.
(1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý)
Hỗ trợ và phát triển đội ngũ
Đây là lĩnh vực mà khoảng cách giữa nhận thức bản thân và thực tế thường lớn nhất. Các nhà lãnh đạo thường đánh giá quá cao mức độ hỗ trợ phát triển mà họ đang cung cấp.
- Quản lý của tôi rất quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của tôi.
(1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý) - Tôi có đủ nguồn lực, công cụ hoặc khóa đào tạo cần thiết để hoàn thành tốt công việc của mình.
(1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý) - Quản lý của tôi cho tôi mức độ tự chủ phù hợp: không can thiệp quá sâu vào công việc của tôi cũng không để tôi thiếu sự hỗ trợ.
(1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý) - Quản lý của tôi luôn bênh vực quyền lợi của nhóm khi làm việc với các phòng ban khác hoặc lãnh đạo cấp cao.
(1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý) - Trong sáu tháng qua, người quản lý của tôi đã có một cuộc trò chuyện ý nghĩa với tôi về mục tiêu nghề nghiệp của mình.
(Có / Không / Phần nào)
Sự công nhận và trách nhiệm giải trình
Sự công nhận ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên và động lực làm việc. Trách nhiệm giải trình ảnh hưởng đến lòng tin. Cả hai đều là những lĩnh vực mà các nhà lãnh đạo thường có điểm mù.
- Quản lý của tôi luôn ghi nhận những đóng góp và khen thưởng xứng đáng.
(1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý) - Quản lý của tôi luôn yêu cầu tất cả các thành viên trong nhóm phải đạt được tiêu chuẩn hiệu suất nhất quán.
(1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý) - Khi xảy ra sai sót, người quản lý của tôi tập trung vào việc rút kinh nghiệm hơn là đổ lỗi.
(1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý) - Quản lý của tôi luôn thực hiện đúng những cam kết đã đưa ra với nhóm.
(1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý)
Văn hóa đội nhóm và sự hòa nhập
Văn hóa phần lớn là kết quả của những gì các nhà lãnh đạo thể hiện và chấp nhận. Những câu hỏi này kiểm tra xem các giá trị được nêu trên bảng có phù hợp với thực tế trong các cuộc họp hay không.
- Quản lý của tôi tạo ra một môi trường nơi các quan điểm khác nhau được chào đón một cách chân thành.
(1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý) - Tôi cảm thấy thoải mái khi nêu lên những lo ngại hoặc bất đồng quan điểm với người quản lý của mình mà không sợ gặp phải hậu quả tiêu cực.
(1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý) - Quản lý của tôi đối xử với tất cả các thành viên trong nhóm một cách tôn trọng như nhau, bất kể xuất thân hay vai trò của họ.
(1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý) - Các cuộc họp nhóm rất hiệu quả và là cách sử dụng thời gian hợp lý.
(1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý)
Khả năng thích ứng và thay đổi
Cách các nhà lãnh đạo hành xử trong thời kỳ thay đổi thường là thước đo rõ ràng nhất về phẩm chất của họ. Những câu hỏi này đặc biệt hữu ích trong các giai đoạn tái cấu trúc, thay đổi chiến lược hoặc những thời kỳ căng thẳng của tổ chức.
- Quản lý của tôi xử lý các khó khăn và áp lực mà không gây ra lo lắng không cần thiết cho nhóm.
(1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý) - Quản lý của tôi điều chỉnh phương pháp làm việc khi hoàn cảnh thay đổi, thay vì bám sát kế hoạch ban đầu một cách cứng nhắc.
(1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý) - Quản lý của tôi luôn cung cấp bối cảnh và sự hỗ trợ đầy đủ khi nhóm trải qua những thay đổi.
(1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý)
Hiệu quả tổng thể
- Nhìn chung, người quản lý của bạn đảm nhiệm vai trò lãnh đạo hiệu quả đến mức nào?
(1 = Rất không hiệu quả, 5 = Rất hiệu quả)
Câu hỏi đơn này rất hữu ích như một tiêu chuẩn để theo dõi sự thay đổi theo thời gian. Hãy kết hợp nó với một câu hỏi mở tiếp theo:
"Quản lý của bạn có thể làm gì khác đi để đạt hiệu quả cao hơn?"
Thiết kế khảo sát: điều gì phân biệt khảo sát hữu ích với khảo sát vô ích
Hãy giữ kín danh tính, thật sự đấy. Kích thước nhóm dưới tám khiến việc duy trì tính ẩn danh trở nên khó khăn ngay cả khi kết quả được tổng hợp. Nếu người trả lời không tin tưởng vào quy trình, bạn sẽ nhận được những câu trả lời an toàn về mặt xã hội hơn là những câu trả lời trung thực [2].
Hãy sử dụng một thang đo nhất quán xuyên suốt. Chuyển đổi giữa Thang đo Likert 5 điểm Việc sử dụng thang điểm 7 điểm giữa chừng khảo sát sẽ gây nhầm lẫn cho người trả lời và khiến việc so sánh giữa các câu hỏi trở nên không đáng tin cậy. Hãy chọn một thang điểm và kiên định với nó.
Pha trộn thang đánh giá với văn bản mở. Các mục định lượng cho bạn biết Ở đâu Vấn đề vẫn tồn tại. Câu hỏi mở nói với bạn tại saoMột cuộc khảo sát ngắn với hai hoặc ba mục mở thường mang lại dữ liệu phong phú hơn so với một công cụ đánh giá toàn diện dài hơi.
Hãy vận hành nó theo một nhịp độ đều đặn. Khảo sát một lần chỉ cho bạn cái nhìn tổng quan. Khảo sát hàng quý hoặc nửa năm cho phép bạn theo dõi xem các nỗ lực phát triển có mang lại hiệu quả hay không. Nếu không đo lường lặp lại, bạn không thể biết liệu điểm số của người quản lý được cải thiện là do hành vi của họ thay đổi hay do thành phần nhóm thay đổi.
Hãy đặt ra kỳ vọng trước khi ra mắt sản phẩm. Hãy cho mọi người biết điều gì sẽ xảy ra với kết quả khảo sát. Câu nói "Câu trả lời của bạn sẽ được bộ phận Nhân sự xem xét và tổng hợp lại sẽ được chia sẻ với từng quản lý" thể hiện sự trung thực và khuyến khích sự tham gia. Sự im lặng sau khi khảo sát kết thúc sẽ làm giảm động lực tham gia khảo sát lần sau.
Một ví dụ trong thế giới thực
Một công ty công nghệ tầm trung thực hiện khảo sát sức khỏe nhóm hàng quý nhận thấy rằng điểm số cho câu hỏi số 4 ("phản hồi hữu ích về công việc của bạn") luôn là mục được đánh giá thấp nhất trong hầu hết các nhóm. Thay vì coi đây là thất bại của người lãnh đạo, nhóm Đào tạo và Phát triển đã sử dụng dữ liệu để thiết kế lại chương trình đào tạo quản lý mới, bổ sung một mô-đun cụ thể về việc đưa ra phản hồi có thể hành động được. Sáu tháng sau, mục này đã tăng trung bình 0.6 điểm trên toàn bộ nhóm. Khảo sát đã cung cấp cho họ chẩn đoán; khóa đào tạo đã cung cấp cho họ đòn bẩy.
Các lỗi thường gặp để tránh
Ngay cả những cuộc khảo sát năng lực lãnh đạo được thực hiện với thiện chí tốt cũng thất bại nếu quy trình có vấn đề về thiết kế hoặc thực thi. Dưới đây là bốn vấn đề phổ biến nhất mà các nhóm Nhân sự và Đào tạo & Phát triển thường gặp phải, cùng với các giải pháp đơn giản.
Đặt câu hỏi gợi ý. Một câu hỏi như "Các nhà quản lý của chúng tôi giao tiếp tốt với nhóm của họ, bạn có đồng ý không?" sẽ hướng người trả lời đến sự đồng ý trước khi họ kịp đưa ra đánh giá. Hãy viết lại câu hỏi đó dưới dạng một câu trung lập: "Người quản lý của tôi truyền đạt mục tiêu và ưu tiên đủ rõ ràng để tôi có thể hành động theo đó." Cách diễn đạt không nên ám chỉ câu trả lời mà tổ chức đang mong muốn.
Tiến hành khảo sát mà không có người chịu trách nhiệm rõ ràng. Thông thường, bộ phận nhân sự sẽ gửi khảo sát về năng lực lãnh đạo, thu thập kết quả, rồi chờ người khác xử lý. Nếu không chỉ định ai chịu trách nhiệm cho quá trình theo dõi (xem xét điểm số, chia sẻ dữ liệu với quản lý, lên lịch các cuộc trò chuyện phát triển), khảo sát sẽ trở nên vô ích. Trước khi tiến hành khảo sát, cần chỉ định người chịu trách nhiệm và thời hạn xem xét ban đầu. Nếu không có điều đó, dữ liệu hiếm khi được sử dụng hiệu quả.
Đặt quá nhiều câu hỏi. Một khảo sát 40 mục nghe có vẻ toàn diện, nhưng chất lượng phản hồi giảm mạnh khi độ dài tăng lên. Người trả lời vội vàng, bỏ qua các trường văn bản tự do hoặc bỏ ngang khảo sát hoàn toàn. Đối với hầu hết các bài đánh giá năng lực lãnh đạo, 15 đến 25 mục là phạm vi khả thi. Nếu bạn cần bao quát nhiều nội dung hơn, hãy chia nhỏ thành các mô-đun theo chủ đề được thực hiện vào các thời điểm khác nhau trong năm thay vì dồn tất cả vào một buổi.
Chia sẻ kết quả mà không kèm theo ngữ cảnh. Việc đưa cho người quản lý một bảng điểm mà không giải thích ý nghĩa của các con số hoặc phạm vi điểm hợp lý trông như thế nào thường dẫn đến thái độ phòng thủ hơn là hành động. chia sẻ kết quảBao gồm một hướng dẫn ngắn gọn: mỗi phần đo lường điều gì, điểm số so sánh như thế nào với chu kỳ trước hoặc tiêu chuẩn, và mục tiêu cải thiện thực tế trong quý tiếp theo trông như thế nào. Các nhà quản lý hiểu rõ những gì họ đang xem xét sẽ có nhiều khả năng tiếp nhận phản hồi một cách hiệu quả hơn.
Các câu hỏi thường gặp
Chúng ta nên tiến hành khảo sát năng lực lãnh đạo bao nhiêu lần một năm?
Hầu hết các tổ chức đều hưởng lợi từ chu kỳ hai lần một năm: một lần vào giữa năm và một lần gần cuối năm. Điều này giúp các nhà quản lý có đủ thời gian giữa các cuộc khảo sát để tập trung vào các lĩnh vực cần phát triển trước khi nhận được phản hồi tiếp theo. Việc kiểm tra định kỳ hàng quý hiệu quả đối với các vấn đề cụ thể (như câu hỏi về hiệu quả tổng thể), nhưng việc khảo sát toàn diện ba tháng một lần có thể dẫn đến tình trạng mệt mỏi do khảo sát quá nhiều và tỷ lệ phản hồi giảm.
Tỷ lệ phản hồi lý tưởng nên hướng đến là bao nhiêu?
Đối với các cuộc khảo sát nội bộ mà việc tham gia được khuyến khích nhưng không bắt buộc, tỷ lệ phản hồi từ 70% trở lên thường được coi là tốt. Dưới 50%, dữ liệu trở nên khó diễn giải một cách đáng tin cậy, đặc biệt đối với các nhóm có ít hơn mười nhân viên trực thuộc, nơi một vài trường hợp không phản hồi có thể làm thay đổi đáng kể điểm số tổng thể. Nếu tỷ lệ phản hồi liên tục thấp, các nguyên nhân phổ biến nhất là sự thiếu tin tưởng vào tính ẩn danh, thiếu phản hồi về kết quả khảo sát trước đó hoặc khảo sát quá dài.
Các nhà quản lý nên xem điểm số cá nhân của từng người hay chỉ xem điểm trung bình của cả đội?
Thông lệ tiêu chuẩn là chia sẻ điểm số cá nhân với các nhà quản lý, đồng thời tổng hợp chúng để lãnh đạo cấp cao xem xét. Nhà quản lý cần dữ liệu ở cấp độ từng mục để xác định các lĩnh vực cần phát triển cụ thể; lãnh đạo cấp cao cần dữ liệu tổng hợp để phát hiện các xu hướng mang tính hệ thống trong các phòng ban. Một biện pháp bảo vệ quan trọng: nếu một nhóm có ít hơn năm người trả lời, hãy cân nhắc việc ẩn điểm số từng mục và chỉ chia sẻ xếp hạng tổng thể để bảo vệ tính ẩn danh. Điều này đặc biệt quan trọng trong các nhóm chuyên gia nhỏ, nơi mà mọi ý kiến đều có thể được nhận dạng.
Thực hiện khảo sát về năng lực lãnh đạo bằng AhaSlides
Khảo sát AhaSlides được thiết kế dành riêng cho loại hình đánh giá này: một biểu mẫu nhiều câu hỏi mà người trả lời hoàn thành trên một trang duy nhất và gửi một lần, không cần người thuyết trình. Kết hợp thang điểm đánh giá từ 1-5 cho các mục đồng ý, khối ma trận, trắc nghiệm nhiều lựa chọn và ô mở trong cùng một khảo sát, đánh dấu các câu hỏi quan trọng khi cần thiết và giữ cho câu trả lời được ẩn danh. Chia sẻ khảo sát dưới dạng liên kết hoặc mã QR để phản hồi không đồng bộ, hoặc hiển thị khảo sát dưới dạng slide vào cuối buổi hội thảo khi nội dung vẫn còn mới mẻ. Để xem hướng dẫn đầy đủ, hãy xem phần hướng dẫn của chúng tôi. Hướng dẫn từng bước tạo khảo sát trực tuyến bằng AhaSlides.
Để đưa những điều này vào thực tiễn, Công cụ tạo khảo sát miễn phí AhaSlides Cho phép bạn xây dựng, chia sẻ và phân tích khảo sát chỉ trong vài phút — trực tiếp trong một phiên hoặc gửi dưới dạng liên kết riêng biệt.
nguồn
[1] Gallup. "Các nhà quản lý chiếm 70% sự khác biệt về mức độ gắn kết của nhân viên." Tạp chí kinh doanh Gallup. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Bracken, DW, & Rose, DS (2011). "Khi nào phản hồi 360 độ tạo ra sự thay đổi hành vi? Và làm thế nào chúng ta biết được khi nào điều đó xảy ra?" Tạp chí kinh doanh và tâm lý học, 26(2), 183–192. Tóm tắt qua APA: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
