רוב הארגונים אומרים שהם מעריכים שיפור מתמיד. הרבה פחות מפעילים זאת כהרגל ולא כסיסמה. אלו שכן, מטויוטה ועד מחוז בתי ספר בניו יורק, נוטים לחלוק תכונה אחת: האנשים הקרובים ביותר לעבודה זוכים לאמון בכך שיזהו בעיות ויתקנו אותן, והתיקונים נבדקים לפני שהם חוזרים על עצמם.
מדריך זה מכסה מהו שיפור מתמיד, ארבע המסגרות העומדות מאחוריו, שש דוגמאות אמיתיות עם הלקחים שהן מציעות, וכיצד להפעיל מעגל שיפור מתמיד בצוות שלכם.
מהו שיפור מתמיד?
שיפור מתמיד הוא המאמץ המתמשך לשפר מעט תהליכים, מוצרים או שירותים, שוב ושוב. זה לא פרויקט עם קו סיום. הרעיון נשען על שתי אמונות: שום תהליך נוכחי אינו טוב כפי שהוא יכול להיות, והאנשים שעושים את העבודה בדרך כלל נמצאים בעמדה הטובה ביותר לראות היכן התהליך מתקלקל.
המילה היפנית לכך היא Kaizen, שמשמעותו "שינוי לטובה" [1]יועץ הניהול מסאקי אימאי הביא את המונח לקהל עסקי עולמי עם ספרו משנת 1986. קייזן: המפתח להצלחה התחרותית של יפן, בהתבסס על מה שראה אצל טויוטה ויצרנים יפניים אחרים.
מעגל ה-PDCA העומד מאחורי רוב עבודות השיפור
כמעט כל שיטת שיפור פועלת על אותה לולאה בת ארבעה שלבים, המכונה PDCA או מעגל דמינג. [2]:
- תכנון הגדירו את הבעיה, את המטרה וכיצד תמדדו את ההצלחה.
- לַעֲשׂוֹת. נסו את השינוי בקנה מידה קטן, כך שכישלון יעלה מעט.
- לבדוק. השוו את התוצאות עם המטרה. האם המדד השתנה?
- חוק. אם זה עבד, הפכו את זה לשיטת העבודה הסטנדרטית. אם לא, התאימו את התוכנית וחזרו על התהליך שוב.
הלולאה לעולם אינה נגמרת. כל "מעשה" הופך לנקודת ההתחלה של ה"תוכנית" הבאה.
ארבע שיטות לשיפור מתמיד
- קאיזן: שינויים קטנים ותכופים המוצעים על ידי האנשים המבצעים את העבודה, בדרך כלל עם מעט מאוד הוצאות הון או ללא הוצאות הון כלל.
- לקרוא: דרך עבודה שמסירה כל דבר שאינו מוסיף ערך ללקוח, כגון המתנה, עיבוד חוזר ומסירות מיותרות.
- שש סיגמה: גישה מונחית נתונים, המאורגנת לעתים קרובות כהגדרה, מדידה, ניתוח, שיפור ובקרה (DMAIC), שמטרתה לצמצם פגמים ושונות. [3].
- זריז: מחזורי אספקה קצרים עם רטרוספקטיבות קבועות, כך שהצוות לומד ומתאים את עצמו תוך כדי העבודה.
אלו אינם יריבים. ארגונים רבים לווים מכל הארבעה.
6 דוגמאות לשיפור מתמיד
1. טויוטה: כל עובד יכול לעצור את התור
מערכת הייצור של טויוטה היא הדוגמה המצוטטת ביותר לשיפור מתמיד, ובצדק. כל עובד יכול למשוך "חוט אנדון" כדי לעצור את קו הייצור כאשר הוא מזהה פגם. הבעיה מטופלת מיד והלקח חוזר לתהליך כך שהוא לא יחזור. איתור תקלה במקור עולה הרבה פחות מאשר איתורה בסוף הקו, או לאחר המסירה.
תיקונים קטנים נחשבים באותה מידה. במפעל טויוטה בצוטסומי, מדריכת טיולים לא אהבה להניח את התיק שלה על הרצפה בזמן שדיברה עם מבקרים, אז היא הציעה ווים על מעקה המסלול. המנהל שלה הסכים ועמית התקין אותם. זהו שינוי זעיר, אבל הוא מראה את הדפוס: האדם עם הבעיה מציע את התיקון, והוא מאושר ומבוצע במהירות. [4].
שיעור: להפוך את זה לבטוח וקל להעלות בעיה, ולהודות לאדם שעושה זאת.
2. אמזון: משיכה בחוט בתלונות לקוחות
אמזון שאלה את רעיון האנדון לשירות לקוחות. לדברי מארק אונטו, אז ראש הפעילות העולמית ושירות הלקוחות של אמזון, סוכן ששומע על פגם חוזר יכול "לעצור את התור" על ידי הסרת המוצר מהאתר עד לתיקון הפגם. [5]החברה ידועה גם בהרגל שלה "לעבוד הפוך" של כתיבת הודעה לעיתונות הפונה ללקוח עבור מוצר חדש לפני בנייתו, מה שמאלץ את הצוות להגדיר מה משמעות השיפור עבור הלקוח.
שיעור: לדחוף את ההחלטה לאנשים ששומעים את הבעיה קודם.
3. המרכז הרפואי וירג'יניה מייסון: עצירת התור בבית חולים
בשנת 2002, בית החולים וירג'יניה מייסון בסיאטל החל לאמץ את עקרונות מערכת הייצור של טויוטה ברחבי המרכז הרפואי. [6]מערכת התרעת בטיחות המטופלים שלה, המבוססת על חוט האנדון, מאפשרת לצוות להתריע על כל דבר שעלול לפגוע במטופל. עבודות השיפור התמקדו גם בתהליכים היומיומיים, כולל הזמן שלוקח להביא תרופות למטופלים. [7].
שיעור: השיטה עוברת. מיפוי תהליך, מציאת העיכוב ובדיקת תיקון עובדים באותה מידה במחלקה כמו ברצפת מפעל.
4. מחוז בתי הספר פרל ריבר: PDCA בחינוך
מחוז בתי הספר פרל ריבר בניו יורק היה אחד הזוכים הראשונים בחינוך בפרס האיכות הלאומי על שם מלקולם בולדריג', בשנת 2001. המחוז השתמש במחזור PDCA כדי להגדיר את רוב עבודתו, מחדר הישיבות ועד לכיתה. בין השנים 1996 ו-2001, שיעור התלמידים שסיימו את לימודיהם עם תעודת ריג'נטס עלה מ-63% ל-86%. [8].
שיעור: להחליט מה תמדדו, ומי הבעלים של האיטרציה הבאה.
5. צוותי תוכנה: מבט לאחור
צוותי תוכנה זריזים משלבים שיפורים בלוח הזמנים. בסוף כל ספרינט, הצוות עורך רטרוספקטיבה: מה הלך טוב, מה לא, ואילו שינויים לנסות בהמשך. מכיוון שהמחזור קצר, רעיון גרוע זול לנטוש ורעיון טוב מתפתח במהירות.
שיעור: רשום שיפור ביומן, כך שזה לא תלוי בכך שמישהו יזכור.
6. צוותי הדרכה: סגירת לולאת המשוב
מחלקות הדרכה שמבצעות הערכות לאחר מפגש כבר משתמשות בשיטת PDCA: הן מתכננות את המפגש, מעבירות אותו, בודקות את המשוב ומתקנים. נקודת התורפה היא בדרך כלל בדיקה. טפסים נאספים אך לעיתים רחוקות משנים את התוכן.
גישה מכוונת יותר:
- הגדירו מה נראה טוב לפני הפגישה, כגון שינוי התנהגות ספציפי, לא רק ציוני שביעות רצון.
- איסוף משוב במהלך הפגישה וגם לאחריה.
- בחרו את השינוי או שניים בעלי ההשפעה הסבירה ביותר.
- הרץ את הסשן המעודכן ומדוד שוב.
שאילת שאלות במהלך הפגישה מקצרת את הזמן בין משוב לפעולה. סולם דירוג נכנס פנימה AhaSlides, לדוגמה, מאפשר למשתתפים לדרג מספר פריטים בו זמנית ומציג את פיזור הקבוצה על המסך באופן מיידי, כך שהדיון מתחיל ממספרים ממשיים. ניתן גם להשתמש ב- סקר חי לבדיקות מהירות של כן או לא. למידע נוסף על הפעלת אימונים כאלה, עיינו במדריך שלנו ל אימון אינטראקטיבי.
שיעור: משוב נחשב כשיפור רק ברגע שהוא משנה את מה שאתה עושה בהמשך.
איך להתחיל את מחזור השיפור שלך
- בחרו תהליך אחד שגורם לחיכוכים קבועים, כגון קליטה, מסירות עובדים או מעקב אחר פגישות.
- שאלו את האנשים שעושים את העבודה איפה זה מאטה. דיאגרמת עצם דג זוהי דרך שימושית למיין את הסיבות.
- בחרו שינוי אחד ומדד אחד, כגון זמן שלקח או שיעור שגיאות.
- נסו זאת בקנה מידה קטן למשך תקופה מוגדרת, ולאחר מכן בדקו את המידה.
- שמור את מה שעבד, כתוב אותו בתהליך הסטנדרטי ובחר את הבעיה הבאה.
טעויות נפוצות שמעכבות שיפור מתמיד
מתייחסים לזה כאל פרויקט חד פעמי. אירוע קייזן מניב רווחים מוקדמים, ולאחר מכן ההרגל דועך. במקום זאת, שלבו שיפור בסקירות שבועיות, רטרוספקטיבות ותחקירים לאחר המסירה.
מדידת מאמץ, לא תוצאות. מספר הסדנאות שנערכו אומר מעט מאוד. יש לעקוב אחר שיעורי הפגמים, זמן המחזור או זמן הגעה ליכולת.
דילוג על שלב ה-Act. בלי לעדכן את התהליך הסטנדרטי, הצוות הבא שנתקל באותה בעיה מתחיל מאפס.
להשאיר בחוץ את האנשים שעושים את העבודה. שיפורים שמועברים על ידי מנהלים זוכים לציות ולא למחויבות. חוט האנדון של טויוטה עובד כי עובד הקו מושך בו, לא מנהל איכות.
שאלות נפוצות
מה ההבדל בין שיפור מתמיד לחדשנות?
חדשנות היא שינוי גדול, כמו מוצר חדש או תהליך שעוצב מחדש. שיפור מתמיד הוא שינויים קטנים רבים המבוצעים באופן עקבי. הם פועלים יחד: חדשנות קובעת קו בסיס חדש, ושיפור מתמיד מעלה את הביצועים משם.
איך יודעים אם מאמצי שיפור מתמיד עובדים?
בדקו האם הלולאה נסגרת. האם בעיות עולות במקור? האם השינויים נבדקים ונמדדים? האם התוצאות מזינות את המחזור הבא? אם אינכם בטוחים לגבי אחד מאלה, שלב הבדיקה או הפעולה כנראה התקלקל. הפעילו מחזור שלם על תהליך אחד והשתמשו בו כנקודת התייחסות.
האם צוותים קטנים יכולים להשתמש בשיפור מתמיד?
כן. עם פחות שכבות אישור בין זיהוי בעיה לתיקון שלה, צוותים קטנים לרוב מתקדמים מהר יותר. צוות של חמישה אנשים יכול להריץ מחזור PDCA מלא על תהליך אחד תוך מספר שבועות.
מקורות
[1] ASQ. מהו קייזן? https://asq.org/quality-resources/kaizen
[2] ASQ. מחזור PDCA: מהו מחזור תכנון-ביצוע-בדיקה-פעולה? https://asq.org/quality-resources/pdca-cycle
[3] ASQ. מהי שש סיגמא? https://asq.org/quality-resources/six-sigma
[4] גראבן, מ. הקאיזן של מדריכי הטיולים שלנו בטויוטה. לין Blog. https://www.leanblog.org/2014/11/our-toyota-tour-guides-kaizen/
[5] אונטו, מ. (2014). כשטויוטה פגשה את המסחר האלקטרוני: יצירת קשרים רזה באמזון. רבעון מקינזי. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/when-toyota-met-e-commerce-lean-at-amazon
[6] רשת בטיחות המטופלים של AHRQ. חדשנות וחשיבה רזה: שותפים תומכים הדדית בטרנספורמציה של שירותי הבריאות. https://psnet.ahrq.gov/perspective/innovation-and-lean-thinking-mutually-supportive-partners-transformation-health-care
[7] LCMD. דוגמאות לקייזן: שיפור מתמיד בתעשיות השונות. https://www.lcmd.io/en/blog/kaizen-examples-continuous-improvement-across-industries
[8] SSTI. זוכי פרס Baldrige כוללים את המקום הראשון בקטגוריית החינוך. https://ssti.org/blog/baldrige-awardees-include-first-education-category
