Hầu hết các cuộc thảo luận nhóm đều thất bại trước khi bất kỳ ai lên tiếng. Chương trình nghị sự quá dài, những người tham gia ít nói không có cơ hội phát biểu, và người điều hành buổi thảo luận lại nói quá nhiều. Kỹ năng điều hành tốt sẽ khắc phục tất cả những vấn đề đó — và nó phụ thuộc vào bốn kỹ năng có thể học được qua thực hành.
Hiệp hội Điều phối viên Quốc tế (IAF) định nghĩa năng lực điều phối trên sáu lĩnh vực, nhưng công việc hàng ngày mà hầu hết các chuyên gia L&D và nhóm HR phải đối mặt tập trung vào một số hành vi thực tế nhỏ hơn: lắng nghe tốt, đặt câu hỏi đúng, thu hút mọi người và quản lý thời gian một cách trung thực [1]. Bài đăng này đề cập đến bốn kỹ năng đó, với các kỹ thuật cụ thể cho từng kỹ năng và một danh sách kiểm tra mà bạn có thể mang vào phiên họp tiếp theo của mình.
Kỹ năng điều phối thực chất là gì?
Điều phối là khả năng hướng dẫn một nhóm trải qua một quá trình chung mà không chi phối nhóm đó. Người điều phối chịu trách nhiệm về cấu trúc, chứ không phải về câu trả lời. Sự phân biệt này rất quan trọng bởi vì nhiều người điều hành các cuộc họp hoặc buổi đào tạo nhầm lẫn hai vai trò này — họ đưa ra giải pháp thay vì đặt câu hỏi, và nhóm không bao giờ có cơ hội suy nghĩ.
Bốn kỹ năng dưới đây đề cập đến những hành vi ảnh hưởng trực tiếp nhất đến việc một nhóm có tạo ra kết quả hữu ích hay chỉ đơn thuần là lấp đầy căn phòng trong một giờ.
1. Lắng nghe tích cực
Lắng nghe chủ động không phải là sự chú ý thụ động. Nó đòi hỏi phải chủ động theo dõi những gì mỗi người nói, ghi nhận ngôn ngữ họ lựa chọn và phản hồi theo cách cho thấy nội dung đã được tiếp thu. Đối với người điều phối, nó cũng mang tính chẩn đoán: những gì mọi người nói trong mười phút đầu tiên của buổi thảo luận cho bạn biết năng lượng và sự kháng cự đang tập trung ở đâu.
Trên thực tế, kỹ năng lắng nghe tích cực trong quá trình điều phối diễn ra như sau:
- Hãy nhắc lại một phần những gì người khác vừa nói trước khi trả lời hoặc chuyển hướng cuộc trò chuyện: "Vậy điều bạn đang mô tả là khoảng cách giữa những gì chính sách quy định và những gì các nhà quản lý thực sự làm - đúng không?"
- Hãy yêu cầu giải thích thêm thay vì bỏ qua: "Bạn có thể nói rõ hơn về những gì đã xảy ra khi bạn thử cách tiếp cận đó không?"
- Hãy dành khoảng lặng sau khi người nói đưa ra phát biểu. Hầu hết người điều phối thường vội vàng chuyển sang câu hỏi tiếp theo; vài giây im lặng thường tạo ra phản hồi thứ hai sâu sắc và có ý nghĩa hơn.
- Tránh làm nhiều việc cùng lúc. Giao tiếp bằng mắt và hướng mặt về phía người nói rất quan trọng — chúng báo hiệu cho cả nhóm rằng ý kiến đóng góp đang được xem xét nghiêm túc.
Một nghiên cứu 2013 tại Báo cáo nghiên cứu truyền thông phát hiện ra rằng những người nhận được phản hồi lắng nghe tích cực — trái ngược với lời khuyên hoặc sự thừa nhận đơn giản — cảm thấy được thấu hiểu hơn đáng kể [2]. Sự thấu hiểu được cảm nhận đó là điều tạo ra sự an toàn về mặt tâm lý trong một nhóm, và sự an toàn về mặt tâm lý là điều khiến mọi người sẵn sàng nói ra những điều khó khăn giúp công việc tiến triển.
2. Đặt câu hỏi chiến lược
Câu hỏi là công cụ chính của người điều phối. Sử dụng tốt, chúng giúp mở rộng cuộc thảo luận; sử dụng không tốt, chúng sẽ làm gián đoạn cuộc thảo luận. Sự khác biệt hầu như luôn nằm giữa câu hỏi mở và câu hỏi đóng.
Các câu hỏi đóng ("Mọi người đã đọc phần chuẩn bị trước chưa?") chỉ tạo ra câu trả lời có/không và không cung cấp cho người điều phối bất kỳ thông tin nào để làm việc. Các câu hỏi mở bắt đầu bằng "cái gì," "như thế nào," hoặc "tại sao" tạo không gian cho nhóm suy nghĩ và thảo luận.
Các dạng câu hỏi hữu ích để hỗ trợ thảo luận:
Thăm dò: "Chúng ta còn chưa xem xét đến những lựa chọn nào nữa?"
kết nối: "Quyết định này có thể ảnh hưởng như thế nào đến nhóm làm việc ở văn phòng khác?"
Bê tông: "Có ai có thể cho một ví dụ về trường hợp này đã xảy ra gần đây không?"
Ưu tiên: "Nếu hôm nay chúng ta chỉ có thể giải quyết một trong ba vấn đề này, vấn đề nào sẽ có tác động lớn nhất?"
Một kỹ thuật đáng để rèn luyện thành thói quen: hãy hỏi từng câu một rồi dừng lại. Những câu hỏi nhiều phần ("Bạn nghĩ gì về X, và điều đó liên quan đến Y như thế nào?") sẽ làm phân tán sự chú ý và thường nhận được câu trả lời không đầy đủ.
Một ví dụ thực tế: tại một công ty công nghệ tầm trung tổ chức hội thảo về văn hóa sau sáp nhập, người điều phối bên ngoài đã mở đầu bằng câu hỏi: "Có điều gì hoạt động tốt trong nhóm cũ mà các bạn không muốn đánh mất?" Thay vì đi sâu vào bài tập về giá trị, câu hỏi này đã làm nổi bật những hành vi và thực tiễn cụ thể mà nhóm thực sự quan tâm — và cung cấp cho người điều phối tài liệu để làm việc trong hai giờ tiếp theo.
3. Thu hút sự tham gia của tất cả người tham gia
Ba người nói to nhất trong bất kỳ căn phòng nào sẽ chi phối cuộc thảo luận nếu người điều phối cho phép. Sự tham gia không chỉ đơn thuần là duy trì năng lượng; mà còn là đảm bảo rằng kiến thức và ý kiến thực sự của nhóm được đưa ra thảo luận.
Các kỹ thuật hiệu quả:
Hãy dùng tên khi đặt câu hỏi. "Priya, bạn đã tham gia vào quá trình triển khai quý trước — điểm khó khăn lớn nhất là gì?" hiệu quả hơn câu hỏi "Có ai tham gia vào quá trình triển khai muốn chia sẻ không?". Câu hỏi sau cho phép mọi người giữ im lặng; câu hỏi trước biến việc tham gia trở thành mặc định.
Ghi nhận cụ thể các đóng góp. "Đó là một điểm hay" là câu nói chung chung và không có tác dụng gì. Ngược lại, "Marcus, những gì anh nói về quy trình chuyển giao liên quan trực tiếp đến điều Chloe đã nêu ra trước đó" khuyến khích sự đóng góp và liên kết các ý tưởng với nhau, điều này là một phần trong vai trò của người điều phối quy trình.
Mời những người tham gia trầm tính hơn mà không gây áp lực cho họ. Một phương án ít áp lực hơn là sử dụng hình thức luân phiên ("Hãy để mỗi người nói một từ về cảm nhận của họ đối với quyết định này") hoặc các nhóm nhỏ trước khi đưa cuộc thảo luận trở lại toàn phòng. Việc chia nhóm nhỏ giúp giảm bớt áp lực cho những người cảm thấy không thoải mái khi nói trước đám đông.
Hãy tận dụng môi trường vật lý hoặc ảo để phục vụ bạn. Trong các buổi họp trực tuyến, hãy sử dụng các cuộc thăm dò ý kiến hoặc đám mây từ khóa để thu thập ý kiến đóng góp của mọi người cùng lúc thay vì yêu cầu mọi người phát biểu lần lượt trong cuộc gọi video — nơi độ trễ âm thanh và việc luân phiên phát biểu gượng gạo trong các cuộc gọi hội nghị sẽ làm giảm sự tham gia.
4. Quản lý thời gian
Quản lý thời gian trong điều phối không chỉ đơn thuần là kết thúc đúng giờ. Đó là việc điều chỉnh nhịp độ buổi họp sao cho lượng thời gian phù hợp được dành cho đúng phần — điều này đòi hỏi phải biết trước phần nào quan trọng nhất và sẵn sàng cắt bớt hoặc rút ngắn khi nhóm dành nhiều thời gian hơn cho những nội dung ít quan trọng hơn.
Một vài thói quen thực sự tạo nên sự khác biệt:
Hãy tạo một vùng đệm. Nếu bạn có tám mục trong chương trình nghị sự cho một buổi họp 90 phút, hãy lên kế hoạch cho sáu mục và coi hai mục còn lại là tùy chọn. Các nhóm hầu như luôn dành nhiều thời gian hơn dự kiến cho những mục quan trọng nhất.
Hãy nêu rõ thời gian. Câu nói "Chúng ta còn mười phút nữa cho chủ đề này" hữu ích hơn cho cả nhóm so với việc chỉ đơn thuần chuyển sang chủ đề khác. Nó cho người tham gia cơ hội nói thêm những điều cần thiết trước khi chuyển sang phần khác.
Hãy ra hiệu khi cuộc thảo luận sắp kết thúc và để cả nhóm tự quyết định. "Chúng ta đã sử dụng hết thời gian dự kiến cho phần này. Chúng ta có hai lựa chọn: dành thêm năm phút để rút ngắn phần tiếp theo, hoặc tạm dừng phần này và tiếp tục với chương trình nghị sự. Các bạn thích lựa chọn nào hơn?" Cách tiếp cận này giúp người điều phối giữ thái độ trung lập về nội dung trong khi vẫn trao lại quyền kiểm soát quá trình cho nhóm.
Thiết lập bộ đếm thời gian cho các hoạt động nhóm nhỏ. Việc biết rằng một nhiệm vụ chỉ mất năm phút và hoàn thành trong năm phút sẽ thay đổi cách người tham gia làm việc — họ ưu tiên công việc và ngừng chỉnh sửa tỉ mỉ.
Các lỗi thường gặp để tránh
Ngay cả những người điều phối giàu kinh nghiệm cũng mắc phải những lỗi thường gặp, làm hạn chế khả năng đạt được thành quả của nhóm. Bốn lỗi này xuất hiện lặp đi lặp lại trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nhân sự.
Vội vàng tìm giải pháp quá sớm. Khi một nhóm nêu ra một vấn đề, bản năng thường là ngay lập tức chuyển sang chế độ khắc phục. Sai lầm là cắt ngang giai đoạn chẩn đoán trước khi mọi người có cơ hội mô tả những gì họ thực sự quan sát được. Một nhóm vội vàng tìm giải pháp thường giải quyết sai vấn đề hoặc đồng ý với một hành động mà không ai có ý định thực hiện đến cùng. Cách khắc phục rất đơn giản: hãy giữ câu hỏi "Chúng ta nên làm gì?" cho đến khi nhóm có đủ thời gian để thảo luận về "Chúng ta biết gì?" và "Mỗi người trong chúng ta thấy gì?". Trình tự đó sẽ tạo ra những quyết định tốt hơn và sự đồng thuận thực sự hơn.
Để mặc cho xung đột không được thừa nhận. Căng thẳng giữa các thành viên tham gia là một trong những lý do phổ biến nhất khiến một buổi thảo luận bị đình trệ. Một số người điều phối thay đổi chủ đề hoặc chuyển sang mục tiếp theo trong chương trình nghị sự, hy vọng rằng sự căng thẳng sẽ giảm bớt. Nhưng điều đó hiếm khi xảy ra. Một cách tiếp cận hiệu quả hơn là nêu rõ vấn đề đang xảy ra mà không đứng về phía nào: "Có vẻ như ở đây có hai quan điểm khác nhau. Chúng ta hãy chậm lại và đảm bảo rằng chúng ta hiểu cả hai quan điểm." Việc nêu rõ sự bất đồng thường làm giảm bớt sự căng thẳng và mở ra cơ hội cho việc so sánh mang tính xây dựng thay vì chỉ nói chuyện song song.
Hỗ trợ quá mức. Việc thêm cấu trúc, quy trình hoặc câu hỏi vào mọi khoảnh khắc của buổi họp có thể khiến nhóm cảm thấy bị quản lý hơn là được hỗ trợ. Sự im lặng lại có hiệu quả. Cuộc trò chuyện tự nhiên giữa các thành viên đôi khi diễn ra nhanh hơn cả một bài tập chính thức. Nếu nhóm đang làm việc hiệu quả, nhiệm vụ của người điều phối là tránh can thiệp và theo dõi những gì đang được nói, chứ không phải là đưa ra một khuôn khổ mới. Đặc biệt, những người điều phối mới thường có xu hướng lấp đầy những khoảng lặng bằng các hoạt động; bản năng tốt hơn là chờ đợi và xem liệu nhóm có tự lấp đầy khoảng lặng đó hay không. Một nguyên tắc vàng: nếu bạn đã can thiệp ba lần trong năm phút gần đây mà không có lý do rõ ràng, hãy lùi lại và quan sát một lúc trước khi nói tiếp.
Bỏ qua phần kết thúc. Các buổi họp hết thời gian và kết thúc mà không có phần kết luận thích hợp khiến người tham dự không chắc chắn về những gì đã được quyết định, ai chịu trách nhiệm về việc gì và liệu thời gian có được sử dụng hiệu quả hay không. Thậm chí chỉ cần hai phút kết luận cũng đủ để tóm tắt các quyết định, nêu rõ các mục hành động với người chịu trách nhiệm và xác nhận các bước tiếp theo. Hai phút đó chính là yếu tố biến một cuộc thảo luận tốt thành hành động cụ thể. Nó cũng thể hiện sự tôn trọng thời gian và công sức của người tham dự — mọi người có nhiều khả năng quay lại buổi họp tiếp theo nếu buổi họp trước đó kết thúc với cảm giác tiến bộ rõ ràng. Nếu chương trình nghị sự luôn quá tải để kết thúc đúng cách, đó là một vấn đề lập kế hoạch cần được giải quyết trước buổi họp tiếp theo. Hãy đưa phần kết luận vào lịch trình như một phần không thể thương lượng, chứ không phải là một ý nghĩ thêm vào sau.
Danh sách kiểm tra kỹ năng người điều phối
Hãy sử dụng sản phẩm này trước, trong và sau các buổi tập.
Trước phiên họp
- Chương trình nghị sự đã được soạn thảo và phân phát trước đó.
- Các chủ đề đã nghiên cứu, đặc biệt là bất kỳ vấn đề nào có tính kỹ thuật phức tạp.
- Đã xác nhận thiết lập phòng họp (hoặc nền tảng ảo).
- Vật liệu đã chuẩn bị
Mở Cửa
- Chào đón người tham gia và tạo không khí thân thiện
- Xem xét lại chương trình nghị sự, mục tiêu và kế hoạch thời gian.
- Thiết lập các quy tắc nhóm (không sử dụng điện thoại, chỉ một người nói tại một thời điểm)
- Tổ chức một hoạt động làm quen ngắn nếu nhóm chưa quen biết nhau.
Trong phiên
- Duy trì giao tiếp bằng mắt và sự hiện diện trực tiếp.
- Làm rõ thông tin trước khi trả lời.
- Mỗi lần chỉ đặt một câu hỏi mở.
- Gọi tên những người tham gia ít nói hơn.
- Ghi nhận cụ thể các đóng góp
- Theo dõi thời gian so với chương trình nghị sự và ghi nhận các lần chuyển đổi.
- Thông báo cho nhóm trước khi kết thúc chủ đề.
Những khoảnh khắc đưa ra quyết định
- Giúp nhóm đưa ra các lựa chọn thay vì ủng hộ một lựa chọn nào đó.
- Ghi chú rõ ràng các điểm đồng thuận
- Ghi lại các mục hành động và người chịu trách nhiệm trong thời gian thực
Đóng Cửa
- Tóm tắt những gì đã được quyết định và những bước tiếp theo.
- Cảm ơn những người tham gia
- Yêu cầu phản hồi ngắn gọn về chính buổi học đó.
Tổ chức các buổi họp có sự hỗ trợ của AhaSlides
Các công cụ thăm dò ý kiến trực tiếp, đám mây từ khóa và hỏi đáp đang thay đổi động lực tham gia trong các buổi điều phối — đặc biệt là trong môi trường kết hợp hoặc trực tuyến, nơi việc luân phiên phát biểu diễn ra chậm và khó xử. AhaSlides Cho phép người điều phối đặt câu hỏi cho toàn bộ nhóm cùng lúc và hiển thị kết quả theo thời gian thực, nhờ đó ý kiến đóng góp của mọi người đều được thể hiện trước khi cuộc thảo luận bắt đầu, thay vì chỉ xuất hiện từ người phát biểu đầu tiên.
Cụ thể hơn, để tăng cường sự tham gia, các cuộc thăm dò ý kiến trực tiếp ngay khi bắt đầu thảo luận tạo cơ hội bình đẳng cho cả những người ít nói. Một đám mây từ ngữ với câu hỏi "Bạn có thể dùng một từ để diễn tả cảm xúc của mình về sự thay đổi này không?" sẽ nhanh chóng phản ánh tâm trạng chung của nhóm chỉ trong vòng ba mươi giây — trước khi người điều phối kịp nói bất cứ điều gì có thể định hướng cuộc trò chuyện. Các slide hỏi đáp cho phép người tham gia gửi câu hỏi ẩn danh, từ đó làm nổi bật những mối quan ngại mà mọi người không dám nói ra.
Các công cụ này không thay thế bốn kỹ năng nêu trên. Nhưng chúng giúp việc lắng nghe tích cực, tham gia và quản lý thời gian trở nên dễ dàng hơn bằng cách giảm bớt các rào cản về cấu trúc cản trở sự tham gia trong các hoạt động nhóm. Nếu bạn đang biến những kỹ thuật này thành một chương trình đào tạo có thể lặp lại thay vì một buổi học duy nhất, thì... người tạo khóa học trực tuyến Có thể giúp bạn đóng gói chúng thành một khóa học có cấu trúc mà những người hướng dẫn mới có thể dễ dàng làm theo.
nguồn
[1] Hiệp hội Điều phối viên Quốc tế. Các năng lực cốt lõi của Không quân Ấn Độ. https://iaf-world.org/the-iaf-core-competencies/
[2] Weger, H., Bell, GC, Minei, EM, & Robinson, MC (2014). Hiệu quả tương đối của việc lắng nghe tích cực trong các tương tác ban đầu. Báo cáo nghiên cứu truyền thông, 31 (2), 197 tầm 204. https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/10904018.2013.813234
